Die Ankündigung kommt an einem Dienstagvormittag, per Videocall, mit elf Folien. Neue Bereichsstruktur, neue Berichtswege, zwei Teams werden zusammengelegt. Es ist die dritte Reorganisation in vier Jahren. Auffällig ist, was danach passiert: nichts. Keine kritischen Fragen, kein Protest, der Chat bleibt leer. Am nächsten Morgen läuft der Betrieb weiter wie bisher. Nur etwas langsamer. Wer so eine Szene kennt, kennt Change Fatigue.

Was in so einer Szene fehlt, ist selten die Bereitschaft zur Veränderung. Es fehlt die Kraft. Change Fatigue, auf Deutsch etwas sperrig Veränderungsmüdigkeit, bezeichnet die Erschöpfung, die entsteht, wenn Veränderungen schneller aufeinanderfolgen, als Menschen sie verarbeiten können. Ich beschreibe in diesem Beitrag, woran man sie im Arbeitsalltag bemerkt, was die Zahlen für Österreich zeigen, warum Dauerveränderung so viel Energie kostet und was Unternehmen bei der nächsten Umstrukturierung anders machen können.

Was Change Fatigue ist und was nicht

Change Fatigue ist keine Diagnose und kein Charakterzug. Sie beschreibt einen Zustand, in dem Menschen Veränderungen zwar noch mitmachen, innerlich aber nicht mehr mitgehen. Wer veränderungsmüde ist, lehnt die nächste Neuerung oft gar nicht ab. Es fehlt nur die Reserve, sich darauf einzulassen.

Dass Wandel zum Leben gehört, wusste schon Heraklit. Neu ist das Tempo. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner hat es gemessen: 2016 erlebten Beschäftigte im Schnitt zwei geplante unternehmensweite Veränderungen pro Jahr, 2022 waren es zehn. Im selben Zeitraum sank der Anteil derer, die solche Veränderungen aktiv unterstützen wollen, von 74 auf 43 Prozent (Harvard Business Review, 2023). Eine Befragung von Accenture unter mehr als 1.000 Führungskräften und 5.000 Beschäftigten in 17 Ländern zeigt dasselbe Bild aus der Unternehmenssicht. 95 Prozent der Organisationen haben in den vergangenen drei Jahren mindestens zwei Transformationen durchlaufen (Accenture, 2024).

Zwei Abgrenzungen helfen beim Einordnen. Change Fatigue ist nicht dasselbe wie Widerstand. Widerstand hat Energie, er argumentiert und will etwas verhindern. Müdigkeit hat diese Energie nicht mehr. Und sie ist nicht dasselbe wie Burnout, das die WHO in der ICD-11 als arbeitsbezogenes Phänomen mit drei Merkmalen beschreibt: Erschöpfung, innere Distanz zur Arbeit, verringerte Leistungsfähigkeit. Anhaltende Veränderungsmüdigkeit kann in diese Richtung führen. Sie lässt sich aber früher ansprechen, und darin liegt die Chance.

Was die Zahlen für Österreich zeigen

Eine eigene Statistik zur Veränderungsmüdigkeit gibt es in Österreich nicht. Zwei Werte zeigen aber, wie dünn die Reserve vielerorts ist. Laut Gallup waren 2025 nur 9 Prozent der Beschäftigten in Österreich emotional an ihre Arbeit gebunden. Der europäische Schnitt liegt bei 12 Prozent, der weltweite bei 20 Prozent (Gallup, State of the Global Workplace 2026). Und laut Arbeitsklima Index haben 65 Prozent der Beschäftigten in den vergangenen sechs Monaten krank gearbeitet. 2015 waren es rund 30 Prozent (AK Oberösterreich, 2026).

Keine der beiden Zahlen misst Change Fatigue direkt. Beide beschreiben aber die Ausgangslage, auf die die nächste Umstrukturierung trifft: Menschen, die funktionieren, aber nicht mehr viel zuzusetzen haben. Wie sich psychische Belastung in den Krankenstandstagen niederschlägt, habe ich im Beitrag zur Fürsorgepflicht von Arbeitgebern zusammengefasst.

Woran Sie Change Fatigue im Arbeitsalltag bemerken

Veränderungsmüdigkeit kündigt sich selten laut an. Es sind kleine Verschiebungen im Verhalten, die man leicht als Desinteresse oder Bequemlichkeit missversteht:

• In Besprechungen zu neuen Vorhaben gibt es keine Rückfragen mehr, auch keine kritischen.
• Ein Satz fällt häufiger: „Das ist wieder so ein Projekt, das in einem Jahr keiner mehr kennt.“
• Neue Tools und Abläufe werden formal übernommen und im Alltag umgangen.
• Wer früher Verbesserungen vorgeschlagen hat, hält sich zurück.
• Kündigungen kommen ausgerechnet von denen, die man für die nächste Phase gebraucht hätte.

Diese Beobachtungen sind ein Signal an die Organisation, kein Befund über einzelne Personen. Wenn Ihnen bei jemandem im Team trotzdem etwas auffällt, lesen Sie, wie Sie das Gespräch führen, ohne zu deuten.

Warum Dauerveränderung so viel Kraft kostet

Veränderung kostet Energie, weil sie den Autopiloten abschaltet. In Tagebuchstudien von Wendy Wood und Kolleg:innen liefen 35 bis 43 Prozent der alltäglichen Handlungen gewohnheitsmäßig ab, fast täglich und meist am selben Ort (Wood, Quinn & Kashy, 2002). Jede neue Struktur verwandelt einen Teil dieser Routinen zurück in bewusste Arbeit. Wer ist jetzt zuständig? Wo liegt die Freigabe? Wie heißt das Formular inzwischen? Nichts davon ist schwer. In Summe ist es anstrengend.

Das allein erklärt die Erschöpfung aber nicht. Stress entsteht dort, wo Menschen eine Anforderung als größer bewerten als die Mittel, die sie zur Bewältigung haben. Wie dieses Zusammenspiel funktioniert, erklärt der Beitrag Resilienz verstehen. Bei Umstrukturierungen verschiebt sich diese Rechnung doppelt. Die Anforderungen steigen, und gleichzeitig sinkt das Gefühl, selbst Einfluss zu haben. Entscheidungen fallen anderswo, der eigene Arbeitsplatz wird neu zugeschnitten, und bis alles feststeht, vergehen Monate. Dass hohe Anforderungen bei geringem Handlungsspielraum besonders belasten, beschreibt die Arbeitspsychologie seit Robert Karaseks Anforderungs-Kontroll-Modell von 1979.

Dazu kommt, dass sich die Veränderungen überlappen. Das neue System ist noch nicht eingeführt, da wird die Abteilung neu geschnitten. Die Phase, in der sich Neues setzen und ein Team durchatmen könnte, fällt einfach aus.

Wie ernst das werden kann, zeigt eine finnische Studie mit über 22.000 Beschäftigten im kommunalen Dienst. Nach einem starken Personalabbau stiegen bei den Verbliebenen die ärztlich bescheinigten Krankenstände, und die Sterblichkeit an Herz-Kreislauf-Erkrankungen lag rund doppelt so hoch wie in Bereichen ohne Abbau (Vahtera et al., BMJ 2004). Eine Umstrukturierung ist kein Personalabbau. Die Studie zeigt aber, dass die Last einer Organisationsveränderung vor allem die Menschen tragen, die bleiben.

Was bei Change Fatigue nicht hilft

Hier eine Position, die ich bewusst deutlich formuliere: Ein Resilienztraining in der Woche nach der Ankündigung einer Umstrukturierung halte ich für einen Fehler. Die Botschaft, die ankommt, lautet: Das Problem liegt bei euch, also löst es auch. Für Menschen, deren Erschöpfung aus der Organisation kommt, ist das kränkend.

Die Datenlage stützt diese Skepsis. William Fleming hat Befragungsdaten von 46.336 Beschäftigten in 233 britischen Organisationen ausgewertet. Für elf verbreitete individuelle Angebote wie Achtsamkeitskurse, Resilienztrainings und Wellbeing-Apps fand er keinen Nutzen, einzelne zeigten sogar leicht negative Zusammenhänge (Industrial Relations Journal, 2024). Es handelt sich um Querschnittsdaten, also keinen kausalen Beleg. Auch die WHO-Leitlinien zu psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz geben für individuelle Stressprogramme nur eine bedingte Empfehlung bei niedriger Evidenz. Mehr Folien, noch ein Townhall und ein Obstkorb im Pausenraum ändern an der Grundrechnung ebenso wenig.

Was Unternehmen bei der nächsten Umstrukturierung anders machen können

Die wirksamen Hebel liegen dort, wo die Belastung entsteht, also bei Menge, Tempo und Einfluss. Keiner davon ist neu. Unter Zeitdruck werden sie nur als Erstes geopfert.

Weniger gleichzeitig

Die Gartner-Autoren empfehlen, Vorhaben zu priorisieren und zwischen Veränderungswellen bewusst Ruhephasen einzuplanen. Praktisch heißt das: Bevor ein neues Projekt startet, wird ein anderes beendet oder zurückgestellt, und das wird auch so gesagt. Eine einfache Liste aller laufenden Veränderungsvorhaben auf einer Seite ist für viele Führungsrunden ein ernüchternder erster Schritt.

Einfluss geben statt nur informieren

Der stärkste einzelne Hebel ist das Gefühl, mitgestalten zu können. Laut Gartner verringern Führungskräfte, die psychologische Sicherheit herstellen, Change Fatigue in ihren Teams um bis zu 46 Prozent (Gartner, 2023). Gemeint sind zwei Dinge. Man darf etwas ausprobieren, ohne dass ein Fehlschlag gegen einen verwendet wird. Und man darf den Status quo infrage stellen, auch gegenüber denen, die entscheiden. Die Methodik hinter der Zahl ist nicht veröffentlicht, die Richtung passt aber zu Karaseks Befund über Handlungsspielraum.

Konkret heißt das, Teams nicht nur über das Ergebnis einer Entscheidung zu informieren, sondern ihnen Teile der Umsetzung tatsächlich zu überlassen. Wie die neue Aufgabenverteilung im Detail aussieht, weiß ein Team oft besser als die Bereichsleitung.

Rollen klären, bevor die nächste Welle kommt

Nach einer Reorganisation bleibt oft monatelang offen, wer wofür zuständig ist. Diese Unklarheit ist zäh, weil sie sich in jeder einzelnen Abstimmung wiederholt. Ein Termin pro Team, in dem Zuständigkeiten, Vertretungen und Entscheidungswege schriftlich festgehalten werden, kostet einen Nachmittag. Er erspart viele kleine Reibungen danach.

Die Evaluierung nachziehen

In Österreich gibt es dafür auch einen rechtlichen Anlass. Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz verlangt, Gefahren am Arbeitsplatz einschließlich psychischer Belastungen zu evaluieren, ausdrücklich auch mit Blick auf Arbeitsabläufe und Arbeitsorganisation (§ 4 ASchG). Laut Arbeitsinspektion ist die Evaluierung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, wenn sich die Arbeitsbedingungen so weit geändert haben, dass von geänderten Gegebenheiten auszugehen ist. Eine Reorganisation, die Teams, Rollen und Abläufe neu zuschneidet, ist ein naheliegender Anlass, das zu prüfen. Die Evaluierung richtet sich dabei auf die Arbeitsbedingungen, nicht auf einzelne Personen.

Führungskräfte vorbereiten

Führungskräfte stehen in einer Umstrukturierung doppelt unter Druck. Sie sollen die Veränderung vertreten und sind selbst von ihr betroffen. Für die Schulung von Führungskräften im Umgang mit psychischer Belastung spricht die WHO eine starke Empfehlung aus, bei moderater Evidenz. Das ist eine der am besten belegten Empfehlungen der Leitlinien und ein guter Grund, diesen Punkt vor jedes Angebot für Einzelne zu stellen.

Wo Einzelberatung hineinpasst

Auch wenn Priorisierung, Beteiligung und Rollenklarheit gut gelingen, gibt es Menschen, bei denen eine Umstrukturierung besonders tief ankommt. Ein typisches Anliegen: Eine Teamleiterin führt nach der Zusammenlegung ein doppelt so großes Team. Sie schläft schlecht und spricht das intern nicht an, weil sie als belastbar gilt und nicht die Erste sein will, die „nicht mitkommt“. In wenigen Gesprächen geht es dann um Prioritäten, um Delegation und um die Frage, was sie ihrer eigenen Führungskraft sagen kann und was nicht.

Für solche Situationen ist ein vertraulicher Gesprächsraum außerhalb des Unternehmens sinnvoll. Er ergänzt die Arbeit an den Bedingungen und ersetzt sie nicht. Es ist keine Psychotherapie, keine Diagnostik und keine medizinische Behandlung. Wenn eine therapeutische Begleitung angebracht erscheint, spreche ich das offen an und helfe bei der Suche nach einer passenden Stelle. Wie ich Einzelgespräche für Mitarbeitende in Wien organisiere, steht auf der Angebotsseite. Wie weit die Verschwiegenheit reicht, wenn das Unternehmen bezahlt, erklärt ein eigener Beitrag.

Häufige Fragen zu Change Fatigue

Ist Change Fatigue dasselbe wie Burnout?

Nein. Burnout beschreibt die WHO als arbeitsbezogenes Phänomen mit drei Merkmalen: Erschöpfung, innere Distanz zur Arbeit und verringerte Leistungsfähigkeit. Change Fatigue ist enger gefasst. Gemeint ist die Müdigkeit, die aus zu vielen, zu schnell aufeinanderfolgenden Veränderungen entsteht. Hält sie lange an, kann sie in Richtung Burnout gehen.

Ist Veränderungsmüdigkeit nicht einfach Widerstand?

Widerstand hat Energie. Er argumentiert und will etwas verhindern. Veränderungsmüdigkeit zeigt sich eher als Stille, als Rückzug und als formales Mitmachen ohne innere Beteiligung. Noch überzeugendere Argumente helfen deshalb wenig. Hilfreicher ist es, Tempo und Menge zu reduzieren und echten Einfluss zu ermöglichen.

Was kann eine Führungskraft bei der nächsten Umstrukturierung anders machen?

Laufende Vorhaben sichtbar machen und eines beenden, bevor ein neues beginnt. Dem Team echte Entscheidungen in der Umsetzung überlassen. Zuständigkeiten nach der Reorganisation schriftlich klären. Und Widerspruch ausdrücklich zulassen, auch wenn er unbequem ist.

Muss ein Unternehmen in Österreich nach einer Reorganisation die psychischen Belastungen neu bewerten?

Die Evaluierung nach § 4 ASchG umfasst ausdrücklich auch Arbeitsabläufe und Arbeitsorganisation. Laut Arbeitsinspektion ist sie zu überprüfen, wenn sich die Arbeitsbedingungen so weit geändert haben, dass von geänderten Gegebenheiten auszugehen ist. Ob das bei einer konkreten Umstrukturierung zutrifft, klären Sie am besten mit Ihren Präventivfachkräften.

Fazit: Change Fatigue ist ein Organisationsthema

Change Fatigue ist kein Zeichen dafür, dass ein Team nicht mehr will. Sie zeigt, dass eine Organisation mehr verändert, als ihre Menschen verarbeiten können. Die Frage für die nächste Führungsrunde lautet deshalb nicht, wie die Belegschaft widerstandsfähiger wird. Sie lautet: Welches der laufenden Vorhaben beenden wir als Nächstes?

Dieser Beitrag ist keine Rechtsberatung. Für die arbeitsrechtliche Beurteilung eines Einzelfalls wenden Sie sich an Ihre Präventivfachkräfte, an eine Rechtsvertretung, die Wirtschaftskammer oder die Arbeiterkammer.

Quellen

• Ó Morain, C. & Aykens, P. (2023): Employees Are Losing Patience with Change Initiatives. Harvard Business Review
• Gartner (2023): HR Leaders Can Reduce Employee Fatigue with Proactive Change Management
• Accenture (2024): Change Reinvented
• Gallup (2026): State of the Global Workplace, Länderdaten Österreich
• AK Oberösterreich (2026): Arbeitsklima Index, Präsentismus
• Wood, W., Quinn, J. M. & Kashy, D. A. (2002): Habits in everyday life. Journal of Personality and Social Psychology
• Karasek, R. A. (1979): Job demands, job decision latitude, and mental strain. Administrative Science Quarterly
• Vahtera, J. et al. (2004): Organisational downsizing, sickness absence, and mortality. BMJ
• Fleming, W. (2024): Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions. Industrial Relations Journal
• WHO (2022): Guidelines on mental health at work
• WHO (2019): Burn-out an „occupational phenomenon“
• Arbeitsinspektion: Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen
• RIS: § 4 ArbeitnehmerInnenschutzgesetz

Der Beitrag Change Fatigue: Wenn die nächste Umstrukturierung auf ein müdes Team trifft erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Vorweg die Offenlegung: Ich biete selbst externe Mitarbeiterberatung an. Sie lesen also keine neutrale Marktanalyse. Umso mehr habe ich mich bemüht, nur Zahlen zu verwenden, die öffentlich nachprüfbar sind – und dort, wo die Evidenz dünn ist, das auch zu schreiben.

Die drei Preismodelle

Praktisch alle Angebote lassen sich auf drei Abrechnungslogiken zurückführen. Der Unterschied zwischen ihnen ist nicht kosmetisch – er entscheidet, wer das Auslastungsrisiko trägt.

• Pro-Kopf-Jahrespauschale. Ein Fixbetrag je Mitarbeiter:in und Jahr, unabhängig davon, wie viele Beratungen tatsächlich stattfinden. Das klassische EAP-Modell. Sie kaufen Bereitschaft, nicht Nutzung.
• Stundenkontingent. Ein vereinbartes Volumen an Beratungsstunden, das abgerufen wird, bis es aufgebraucht ist. Sie zahlen für Leistung, tragen dafür das Risiko, dass das Kontingent zu klein oder zu groß bemessen ist.
• Einzelabruf. Abrechnung je Stunde ohne Rahmenvolumen. Am flexibelsten, am schlechtesten planbar – und für Mitarbeitende oft die unattraktivste Variante, weil jede Sitzung sichtbar bezahlt werden muss.

Welches Modell zu welcher Organisation passt und wie sich diese Angebote von interner Betreuung und betrieblicher Gesundheitsförderung unterscheiden, ist ein eigenes Thema: EAP, externe Mitarbeiterberatung oder BGF im Vergleich.

Was sich an Preisen tatsächlich belegen lässt

Wenig – und diese Auskunft ist selbst schon ein Ergebnis. Der Markt im deutschsprachigen Raum arbeitet weitgehend ohne öffentliche Preise. Was sich finden lässt:

• Für Österreich nennt ein Interview mit der Geschäftsführerin eines der größeren heimischen EAP-Anbieter eine Pauschale zwischen 28 und 50 Euro pro Mitarbeiter:in und Jahr. Wichtig: Das stammt aus 2015 – als Größenordnung brauchbar, als heutiger Preis nicht.
• Für Deutschland legt ein Anbietervergleich Zahlen offen: ein Marktrichtwert um 2,50 Euro pro Mitarbeiter:in und Monat, ein genannter Anbieter mit 39 bis 123 Euro pro Mitarbeiter:in und Jahr je nach Unternehmensgröße. Zu berücksichtigen: Der Vergleich stammt von einem Anbieter, der selbst darin vorkommt – er legt das offen, bleibt aber Partei.
• Honorartarife für Lebens- und Sozialberatung gibt es in Österreich nicht. Öffentlich zugänglich sind Kalkulationshilfen wie jene der WKO für Unternehmensberatung – also eine Methodik, wie man einen Stundensatz rechnet, keine Preisliste.

Für ein Budget heißt das: Eine Größenordnung von rund 30 bis 60 Euro pro Kopf und Jahr für ein Pauschalmodell ist plausibel, aber nicht mehr als das. Verlassen sollten Sie sich auf konkrete Angebote, nicht auf Benchmarks.

Der Haken an der Pro-Kopf-Pauschale

Die Pauschale klingt nach dem sicheren Modell, und für die Budgetplanung ist sie das auch. Nur verschiebt sie eine Frage, die man stellen sollte: Was kostet eine tatsächlich stattgefundene Beratungsstunde?

Dazu braucht es die Nutzungsquote. Die Werte, die dazu berichtet werden, liegen erstaunlich niedrig. Eine Zusammenstellung veröffentlichter Kennzahlen nennt für das Vereinigte Königreich einen Durchschnitt von rund 10 Prozent (Erhebung des dortigen EAP-Verbands), für die USA etwa 5 bis 7 Prozent, und für Europa Werte, die häufig unter 5 Prozent liegen. Anbieter berichten für die eigenen Angebote regelmäßig höhere Quoten – das sind Eigenangaben, methodisch nicht mit Verbandserhebungen vergleichbar.

Eine einfache Rechnung macht die Folge sichtbar. Ein Unternehmen mit 300 Mitarbeitenden zahlt 35 Euro pro Kopf und Jahr, also 10.500 Euro. Bei einer Nutzungsquote von 4 Prozent nehmen zwölf Personen die Beratung in Anspruch, im Schnitt mit drei Sitzungen – das sind 36 Beratungsstunden. Rechnerisch kostet die Stunde damit rund 290 Euro. Bei 10 Prozent Nutzung sinkt sie auf etwa 115 Euro. Die Pauschale ist also kein Preis, sondern eine Wette auf die Inanspruchnahme.

Daraus folgt keine Empfehlung gegen Pauschalen – große Belegschaften mit echtem 24/7-Bedarf fahren damit oft richtig. Es folgt aber eine Frage an jeden Anbieter: Welche Nutzungsquote hatten vergleichbare Kunden bei Ihnen im letzten Jahr, und wie ist sie definiert? Wer darauf keine Zahl nennt, verkauft Bereitschaft ins Blaue.

Was der Nutzen wirklich hergibt

Hier wird es unbequem. In Verkaufsunterlagen kursieren ROI-Kennzahlen – ein eingesetzter Euro bringe ein Vielfaches zurück. Solche Zahlen stammen typischerweise aus Modellrechnungen mit angenommenen Effektgrößen, nicht aus kontrollierten Messungen, und die Häuser dahinter haben ein wirtschaftliches Interesse am Ergebnis. Für den deutschsprachigen Raum ließ sich bei der Recherche zu diesem Beitrag keine unabhängige Wirksamkeits- oder ROI-Studie zu Mitarbeiterberatung finden.

Was es gibt, ist ein ernstzunehmender Dämpfer aus der Forschung. William Fleming wertete im Industrial Relations Journal (2024) Befragungsdaten von 46.336 Beschäftigten in 233 britischen Organisationen aus und fand für elf verbreitete individuelle Wellbeing-Angebote – Achtsamkeit, Resilienztrainings, Stressmanagement, Apps – keinen Beleg für einen Nutzen; einzelne standen sogar mit leicht schlechteren Werten in Zusammenhang. Zwei Einschränkungen gehören dazu: Es sind Querschnittsdaten, also kein Kausalnachweis, und untersucht wurden Kursformate und Apps – nicht individuelle Beratungsgespräche mit qualifizierten Fachpersonen. Die Studie widerlegt Mitarbeiterberatung also nicht. Sie widerlegt die Selbstverständlichkeit, mit der betriebliche Wellbeing-Angebote als wirksam verkauft werden.

Die WHO-Leitlinien zu psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz (2022) ordnen das ein: Führungskräfte-Training erhält eine starke Empfehlung bei moderater Evidenz, angemessene Arbeitsanpassungen eine starke Empfehlung bei sehr niedriger Evidenz, individuelle Stressreduktionsprogramme nur eine konditionale Empfehlung bei niedriger Evidenz. Wer ein Beratungsangebot einkauft, kauft also etwas, dessen Wirksamkeit plausibel, aber nicht gut belegt ist – und sollte es entsprechend positionieren: als Zugang zu Hilfe für Einzelne, nicht als Maßnahme gegen strukturelle Überlastung.

Was Sie stattdessen messen sollten

Wenn der ROI nicht seriös messbar ist, bleibt die Frage, woran man ein Angebot beurteilt. Fünf Kennzahlen, die tatsächlich etwas aussagen und die Vertraulichkeit nicht verletzen:

• Zugangszeit: Tage zwischen Erstkontakt und erstem Gespräch. Die härteste Qualitätskennzahl überhaupt – ein Angebot mit sechs Wochen Wartezeit existiert im Krisenfall nicht.
• Inanspruchnahme, aggregiert: Anzahl der Erstgespräche und der Gesamtstunden. Ohne Namen, ohne Abteilungen, ohne Anliegen.
• Abschlussquote: Wie viele begonnene Beratungen wurden regulär beendet statt abgebrochen.
• Weiterverweisungen: Wie oft wurde an Therapie, Medizin oder Krisenstellen übergeben. Ein Anbieter, der nie weiterverweist, sollte Sie stutzig machen.
• Qualitative Rückmeldung in anonymisierter Form – freiwillig, nicht als Pflichtbefragung im Anschluss an eine belastende Sitzung.

Was nicht taugt: Krankenstandstage als Erfolgskennzahl. Sie schwanken aus Dutzenden Gründen, und ein gutes Beratungsangebot kann sie kurzfristig sogar erhöhen, wenn Menschen sich endlich behandeln lassen. Und selbstverständlich gilt: Keine dieser Kennzahlen darf Rückschlüsse auf einzelne Personen erlauben – warum das mehr ist als Etikette, erklärt wie Vertraulichkeit gegenüber dem Arbeitgeber funktioniert.

Kostenpunkte, die im Angebot gern fehlen

• Mindestlaufzeit und Kündigungsfrist. Zweijahresverträge sind üblich – ein Pilotjahr ist verhandelbar, wenn man danach fragt.
• Setup- und Kommunikationspauschalen für Ankündigung, Intranet-Material, Kick-off-Termine.
• Sprachen. Beratung in einer zweiten Sprache ist häufig ein Aufpreis oder eingeschränkt verfügbar – in international besetzten Organisationen der teuerste blinde Fleck.
• 24/7-Hotline. Sie treibt den Preis und wird selten genutzt. Sinnvoll für Schichtbetriebe und Sicherheitsbereiche, oft überflüssig für Büroorganisationen.
• Reporting-Pakete. Aufwendige Dashboards kosten Geld und liefern bei kleinen Fallzahlen ohnehin nichts Belastbares – und je feiner sie aufschlüsseln, desto näher kommen sie der Grenze zur Re-Identifizierbarkeit.
• Krisenpfad. Klären Sie, ob ein definiertes Vorgehen bei akuter Gefährdung enthalten ist. Falls nicht, fehlt genau das, was Sie im Ernstfall brauchen.

Häufige Fragen

Was kostet eine externe Mitarbeiterberatung ungefähr?

Belastbare öffentliche Preise gibt es kaum. Für Pauschalmodelle im deutschsprachigen Raum sind Größenordnungen von rund 30 bis 60 Euro pro Mitarbeiter:in und Jahr belegt oder plausibel; Stundenkontingente werden je abgerufener Stunde abgerechnet. Entscheidend ist, welches Modell zum tatsächlichen Bedarf passt.

Lohnt sich das wirtschaftlich?

Seriös lässt sich das nicht mit einer ROI-Zahl beantworten. Unabhängige Wirksamkeitsstudien zu Mitarbeiterberatung im deutschsprachigen Raum fehlen, und die Forschung zu individuellen Wellbeing-Angeboten ist ernüchternd. Sinnvoll ist die Frage anders gestellt: Wollen Sie Ihren Mitarbeitenden einen vertraulichen, qualifizierten Zugang zu Hilfe ermöglichen – und wie viel ist Ihnen dieser Zugang wert?

Warum nennen Anbieter ihre Preise nicht?

Weil der Preis stark von Belegschaftsgröße, Modell, Sprachen, Erreichbarkeit und Laufzeit abhängt – und weil Intransparenz die Verhandlungsposition verbessert. Fragen Sie nach einem Beispielangebot für Ihre Größenordnung; wer das verweigert, wird auch später nicht transparent.

Ist ein Pilot sinnvoll?

In den meisten Fällen ja. Ein begrenztes Stundenkontingent über einige Monate zeigt die tatsächliche Inanspruchnahme in Ihrer Organisation – und die ist die einzige Grundlage, auf der sich ein Pauschalmodell sinnvoll kalkulieren lässt.

Fazit

Die Kosten einer externen Mitarbeiterberatung sind kein Geheimnis, sondern eine Funktion von Modell, Nutzung und Umfang. Wer die Nutzungsquote nicht kennt, kennt seinen Stundenpreis nicht. Und wer eine ROI-Zahl präsentiert bekommt, sollte nach der Methodik fragen – die Antwort darauf sagt mehr über den Anbieter aus als die Zahl selbst. Der ehrlichste Zugang ist meist der kleinste: ein Pilot, klare Kennzahlen, und danach eine Entscheidung mit echten Daten aus der eigenen Organisation. Wie ein solches Angebot bei uns aufgebaut ist, steht auf der Seite zur externen Mitarbeiterberatung; was Führungskräfte im Einzelfall tun können, beschreibt der Beitrag zu psychisch belasteten Mitarbeitenden.

Quellen

• HRweb (2015): EAP in Österreich – was es kann, bringt und kostet
• Anbietervergleich EAP Deutschland (Anbieter-Blog, Interessenkonflikt offengelegt)
• Zusammenstellung veröffentlichter EAP-Nutzungsquoten
• Fleming, W. (2024): Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions, Industrial Relations Journal
• WHO: Guidelines on mental health at work (2022)
• WKO: Kalkulationshilfe (Methodik zur Stundensatzberechnung)

Der Beitrag Kosten einer externen Mitarbeiterberatung – und wie man den Nutzen bewertet erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Ein psychisch belasteter Mitarbeiter bringt Führungskräfte in eine Rolle, für die sie nicht ausgebildet sind. Die zwei häufigsten Reaktionen sind beide ungünstig: monatelang nichts sagen, weil man niemandem zu nahe treten will – oder zu weit gehen und anfangen, Ursachen im Privatleben zu suchen. Dieser Beitrag beschreibt den Bereich dazwischen: was Sie ansprechen dürfen, wie ein solches Gespräch aufgebaut ist, was Sie nicht dokumentieren dürfen und wohin Sie in Österreich weiterverweisen können.

Ihre Rolle: Führungskraft, nicht Behandelnde:r

Die wichtigste Klärung zuerst, weil sie den Rest erleichtert: Sie sind nicht zuständig dafür, herauszufinden, was jemand hat. Sie sind auch nicht zuständig dafür, es zu beheben. Zuständig sind Sie für drei andere Dinge – und die sind anspruchsvoll genug:

• für die Arbeitsbedingungen, die Sie tatsächlich beeinflussen können: Arbeitsmenge, Erreichbarkeit, Fristen, Rollenklarheit, Konflikte im Team
• dafür, ansprechbar zu sein – also dafür, dass jemand nicht raten muss, ob er sich melden darf
• dafür, den Weg zu Hilfe zu zeigen, statt sie selbst leisten zu wollen

Dass diese Rolle lernbar ist, ist gut belegt. Die WHO-Leitlinien zu psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz (2022) sprechen eine starke Empfehlung für die Schulung von Führungskräften aus, bei moderater Evidenzsicherheit. Bemerkenswert ist, worauf die Effekte sich zeigen: auf Wissen, Haltung und Verhalten der Führungskraft und auf den Abbau stigmatisierender Einstellungen – nicht darauf, dass Führungskräfte damit zu einer Versorgungsinstanz werden. Genau das ist die richtige Erwartung.

Was das Gesetz in Österreich verlangt – und was nicht

Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) ist hier deutlicher, als viele annehmen. Nach § 2 Abs. 7 ASchG zählen ausdrücklich auch arbeitsbedingte psychische Belastungen zu den Gefahren, die zu Fehlbeanspruchungen führen können; § 2 Abs. 7a stellt klar, dass Gesundheit im Sinne des Gesetzes physische und psychische Gesundheit meint. Die §§ 4, 5 und 7 regeln den Evaluierungsprozess, und § 4 Abs. 4 verpflichtet dazu, Gefahren möglichst an der Quelle zu bekämpfen.

Entscheidend ist aber, worauf sich diese Pflicht bezieht – und hier entsteht der häufigste Denkfehler. Die Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen zielt auf objektivierbare Arbeitsverhältnisse, die auf Beschäftigte einwirken. Sie ist kein Screening einzelner Personen und liefert keine Aussage darüber, wie es einer bestimmten Mitarbeiterin geht. Wer die Evaluierung als Instrument versteht, um psychisch belastete Mitarbeitende zu identifizieren, hat sie missverstanden – und bewegt sich datenschutzrechtlich auf dünnem Eis.

Den größeren rechtlichen Rahmen – Fürsorgepflicht, Evaluierungspflicht, was Arbeitgeber konkret schulden – haben ich in einem eigenen Beitrag ausführlich behandelt: Fürsorgepflicht und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz.

Das Gespräch: Beobachtung statt Deutung

Das Prinzip, das ein solches Gespräch trägt, lässt sich in einem Satz sagen: Sprechen Sie über das, was Sie sehen, nicht über das, was Sie vermuten oder deuten. Beobachtungen sind überprüfbar und lassen der anderen Person die Deutungshoheit über ihr eigenes Erleben. Vermutungen – auch wohlmeinende – drängen sie in eine Verteidigungsposition.

Was den Rahmen ausmacht

• Terminieren Sie das Gespräch, statt es zwischen Tür und Angel zu führen. Ein Anliegen, das eine Minute wert ist, wirkt auch nur eine Minute lang.
• Vier Augen, kein Protokoll, keine dritte Person, die „nur mitschreibt“.
• Sagen Sie zu Beginn, worum es geht und worum nicht: dass es keine Leistungsbeurteilung ist und keine Konsequenzen vorbereitet werden.
• Planen Sie den Abschluss mit: eine konkrete Vereinbarung und ein Folgetermin. Ohne das verpufft der beste Gesprächsverlauf.

Was Sie sagen können

Drei sachliche, arbeitsbezogene Beobachtungen genügen: „Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten Wochen in den Teamrunden kaum noch etwas sagen. Und dass die Auswertung, die sonst Ihre Routine war, zweimal liegengeblieben ist. Ich mache mir Gedanken – wie geht es Ihnen mit der Arbeit gerade?“

Der Satz, der in der Praxis am meisten öffnet, ist der, der den Druck herausnimmt: „Ich muss nicht wissen, was los ist. Ich möchte wissen, was Ihnen die Arbeit gerade leichter machen würde.“ Damit machen Sie unmissverständlich klar, dass es kein Verhör ist – und Sie bleiben in Ihrer Zuständigkeit.

Was Sie nicht sagen sollten

• Keine Diagnosevermutung: „Bist du im Burnout?“ ist keine Frage, sondern eine Zuschreibung – und sie ist fachlich nicht Ihre.
• Keine Ursachenforschung im Privatleben. Wenn jemand von sich aus davon erzählt, hören Sie zu. Fragen Sie nicht danach.
• Keine Versprechen, die Sie nicht halten können – insbesondere keine unbedingte Geheimhaltung.
• Keine Sofortlösung. „Nimm dir doch eine Woche frei“ beendet meist das Gespräch statt das Problem.

Was Sie nicht dokumentieren dürfen

Gesundheitsdaten gehören nach Art. 9 DSGVO zu den besonderen Kategorien personenbezogener Daten. Ihre Verarbeitung ist grundsätzlich untersagt, die Ausnahmen sind eng gefasst. Für die Praxis heißt das nüchtern: Vermutungen über die psychische Verfassung, Gesprächsinhalte zum Gesundheitszustand, Diagnosen, die jemand Ihnen anvertraut hat – nichts davon gehört in den Personalakt, in ein HR-System, in eine Notiz-App oder in eine Mail an die Bereichsleitung.

Was Sie festhalten dürfen und sollen, sind die Arbeitsvereinbarungen: dass eine Aufgabe befristet umverteilt wurde, dass ein Folgetermin vereinbart ist. Der Unterschied ist nicht formal – er entscheidet darüber, ob Ihr Gespräch Vertrauen aufbaut oder zerstört. Warum Vertraulichkeit bei externer Beratung nochmals anders geregelt ist und was ein Arbeitgeber dort zu sehen bekommt, erklärt der Beitrag Wie Vertraulichkeit gegenüber dem Arbeitgeber wirklich funktioniert.

Wohin Sie in Österreich weiterverweisen können

Weiterverweisen ist keine Abschiebung, sondern der professionellste Teil Ihrer Rolle. Vier Wege, die in Österreich tatsächlich offenstehen:

• fit2work – vom Bund eingerichtet, für Beschäftigte und Betriebe kostenlos, freiwillig und vertraulich. Der niedrigschwelligste Einstieg, wenn gesundheitliche Probleme den Arbeitsplatz gefährden.
• Die Präventivdienste im eigenen Betrieb: Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie. In größeren Organisationen ohnehin vorhanden und oft unterschätzt.
• Externe, vertrauliche Beratung – unabhängig vom Unternehmen, ohne Rückmeldung an den Arbeitgeber. Für viele Menschen ist das der einzige Weg, den sie tatsächlich gehen: externe Mitarbeiterberatung. Womit ein Unternehmen dabei rechnen muss, steht in der Kostenübersicht.
• Bei akuter Zuspitzung: der Sozialpsychiatrische Notdienst der Psychosozialen Dienste in Wien beziehungsweise die Notfallhilfe bei psychischen Krisen des Wiener Gesundheitsverbunds.

Ein Hinweis zur Reihenfolge: Nennen Sie mehrere Wege und überlassen Sie die Wahl. Ein einziger, mit Nachdruck empfohlener Weg wirkt schnell wie eine Anweisung – und Freiwilligkeit ist die Bedingung dafür, dass Beratung überhaupt wirkt.

Wenn es akut wird

Selten, aber möglich: Es gibt Hinweise auf eine unmittelbare Gefährdung. Dann gilt eine andere Regel – Sicherheit hat Vorrang vor Vertraulichkeit. Lassen Sie die Person nicht allein, machen Sie keine Zusagen zur Geheimhaltung, und holen Sie professionelle Hilfe dazu (Notdienst, im Notfall 144). Sie müssen die Lage nicht selbst einschätzen können; Sie müssen nur wissen, wen Sie anrufen. Genau dafür ist es sinnvoll, die Nummern vorher zu kennen und nicht erst im Ernstfall zu suchen.

Was Organisationen strukturell tun können

Zum Schluss der unbequeme Teil, weil er das Gesprächsthema vom Einzelfall zurück auf die Organisation lenkt. Eine viel beachtete Untersuchung von William Fleming (Industrial Relations Journal, 2024) wertete Befragungsdaten von 46.336 Beschäftigten in 233 britischen Organisationen aus und fand für elf verbreitete individuelle Wellbeing-Angebote – Achtsamkeit, Resilienztrainings, Stressmanagement-Kurse, Wellbeing-Apps – keinen Beleg für einen Nutzen; einzelne Angebote zeigten sogar leicht negative Zusammenhänge. Wichtige Einschränkung: Es handelt sich um Querschnittsdaten, also keinen kausalen Nachweis. Als Warnsignal taugt der Befund trotzdem.

Die WHO-Leitlinien zeigen in dieselbe Richtung: Neben dem Führungskräfte-Training ist die zweite starke Empfehlung, Beschäftigten mit psychischen Erkrankungen angemessene Arbeitsanpassungen zu ermöglichen – also an den Bedingungen anzusetzen, nicht nur an der Person. Die praktische Lesart daraus: Erst die Arbeitsbedingungen, dann die Angebote. Ein Beratungsangebot ersetzt keine Ursachenarbeit. Es ist aber der einzige Hebel, der für die konkrete Person heute etwas ändert – und deshalb kein Widerspruch, sondern die zweite Hälfte. Welche Modelle es dafür gibt und wie sie sich unterscheiden, vergleicht der Beitrag EAP, externe Mitarbeiterberatung oder BGF. Wie Belastung und Erholung psychologisch zusammenhängen, erklärt Resilienz verstehen.

Häufige Fragen

Darf ich einen Mitarbeiter überhaupt auf seine psychische Verfassung ansprechen?

Ansprechen dürfen Sie – allerdings Ihre arbeitsbezogenen Beobachtungen, nicht eine vermutete Erkrankung. Es besteht keine Auskunftspflicht: Ihr Gegenüber darf jederzeit sagen, dass es darüber nicht sprechen möchte. Das Gespräch bleibt trotzdem sinnvoll, weil es signalisiert, dass die Tür offen ist.

Was mache ich, wenn die Person abblockt?

Akzeptieren und nicht nachbohren. Formulieren Sie ein offenes Angebot, nennen Sie die externen Anlaufstellen und vereinbaren Sie einen späteren Folgetermin. Unabhängig davon prüfen Sie das, was in Ihrer Hand liegt: Arbeitsmenge, Fristen, Rollenklarheit, Konflikte im Team.

Darf ich das Gespräch dokumentieren?

Gesundheitsbezogene Inhalte nicht – sie fallen unter Art. 9 DSGVO. Dokumentieren können Sie getroffene Arbeitsvereinbarungen: was befristet umverteilt wurde, was bis wann gilt, wann Sie erneut sprechen.

Muss ich HR informieren?

Nur soweit es die Arbeitsorganisation erfordert – also über Vertretungen, Umverteilungen oder Fristen. Gesundheitliche Details gehören nicht dazu, auch nicht in verkürzter Form.

Fazit

Bei einem psychisch belasteten Mitarbeiter ist die Führungsaufgabe kleiner und zugleich anspruchsvoller, als sie sich anfühlt: nicht verstehen, was los ist, sondern ansprechbar sein, an den Arbeitsbedingungen arbeiten und den Weg zu Hilfe offenhalten. Wer die eigene Rolle klar begrenzt, kann sie gut ausfüllen – und richtet weniger Schaden an als jene, die es zu gut meinen.

Dieser Beitrag ist keine Rechtsberatung. Für die konkrete arbeitsrechtliche Beurteilung eines Einzelfalls wenden Sie sich an eine Rechtsvertretung, die Wirtschaftskammer oder die Arbeiterkammer.

Quellen

• Arbeitsinspektion: Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen
• WKO: Evaluierung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz
• AUVA: Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastung
• AK Wien: Psychische Belastungen
• WHO: Guidelines on mental health at work (2022)
• Fleming, W. (2024): Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions, Industrial Relations Journal
• fit2work – Beratung bei gesundheitlichen Problemen am Arbeitsplatz
• PSD Wien: Sozialpsychiatrischer Notdienst

Der Beitrag Psychisch belasteter Mitarbeiter: Was Führungskräfte tun können – und was nicht erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Warum Vertraulichkeit die eigentliche Hürde ist

Ob jemand ein Beratungsangebot nutzt, entscheidet sich selten am Bedarf – den gibt es fast immer. Es entscheidet sich am Vertrauen. Wer befürchtet, dass ein Gespräch über Stress, einen Konflikt oder eine private Krise an die Führungskraft gelangt oder „in der Personalakte landet“, schweigt lieber. Vertraulichkeit ist deshalb nicht ein Detail eines solchen Angebots, sondern seine Voraussetzung. Ist sie glaubwürdig abgesichert, wird das Angebot genutzt; ist sie es nicht, bleibt es ein Feigenblatt.

Was gesetzlich gilt: verankerte Verschwiegenheit

In Österreich ist die Verschwiegenheit der Lebens- und Sozialberatung nicht nur eine Frage des guten Willens, sondern gesetzlich verankert (§ 119 GewO). Das hat eine praktische Konsequenz, die vielen nicht bewusst ist: Weil die Verschwiegenheitspflicht gesetzlich geregelt ist, besteht in zivilgerichtlichen Verfahren ein Aussageverweigerungsrecht (§ 321 Abs. 1 Z 3 ZPO) – die Rechtsposition ist damit vergleichbar der anderer vertraulicher Beratungs- und Gesundheitsberufe (vgl. Übersicht zur Verschwiegenheit in sozialen Berufen).

Für Unternehmen heißt das: Die Vertraulichkeit einer professionellen externen Beratung ruht nicht allein auf einer vertraglichen Zusage, sondern auf einer gesetzlichen Grundlage (§ 119 GewO).

Was der Arbeitgeber sieht – und was nicht

Das Modell ist klar getrennt: Der Arbeitgeber ermöglicht die Beratung und finanziert sie, erhält aber keinen Zugang zu dem, was in der Beratung passiert. Konkret bedeutet das:

• Kein Zugang zu Identität und Inhalten: Wer die Beratung in Anspruch nimmt und worüber gesprochen wird, bleibt vertraulich.
• Reporting nur aggregiert: An den Arbeitgeber gehen ausschließlich Kennzahlen zur Kontingentsteuerung – verbrauchte und verbleibende Stunden. Keine Namen, keine Abteilungen, keine Anliegen.
• Kein Reporting über Einzelne: Es gibt keine Einschätzungen, keine Beurteilungen und keine Rückmeldungen über einzelne Mitarbeitende.

Gerade bei kleinen Pilotgruppen ist hier Sorgfalt wichtig: Schon eine Aufschlüsselung nach Thema, Abteilung oder Geschlecht kann einzelne Personen rückführbar machen. Ein seriöses Angebot verzichtet deshalb bei kleinen Fallzahlen bewusst auf solche Auswertungen.

Die Grenzen der Vertraulichkeit

Ehrlichkeit gehört zur Glaubwürdigkeit: Absolute Vertraulichkeit gibt es in keinem Beratungsberuf. Wie überall bestehen gesetzliche Grenzen – etwa bei unmittelbarer Gefahr für Leib und Leben (rechtfertigender Notstand), bei Verdacht auf Kindeswohlgefährdung oder bei bestimmten Anzeigepflichten. Entscheidend ist, dass diese Grenzen vor Beratungsbeginn transparent gemacht werden und dass im Ernstfall nur das weitergegeben wird, was rechtlich zulässig und zur Gefahrenabwehr nötig ist – nicht mehr.

Datenschutz: getrennte Daten, klare Rollen

Vertraulichkeit endet nicht beim Gespräch, sondern schließt den Umgang mit Daten ein. Termin- und Beratungsdaten werden getrennt von den Systemen und Personalakten des Arbeitgebers geführt, es werden nur die notwendigen Daten erhoben, und Speicherung, Zugriff und Löschung folgen der DSGVO. Wichtig ist außerdem, die datenschutzrechtlichen Rollen sauber zu klären – wer für welche Verarbeitung verantwortlich ist – und nicht vorschnell einen Auftragsverarbeitungsvertrag anzunehmen, wo tatsächlich eine eigenständige, fachlich unabhängige Verantwortlichkeit vorliegt (Orientierung bietet die Datenschutzbehörde).

Woran man ein seriöses Angebot erkennt

• Die Vertraulichkeit und ihre gesetzlichen Grenzen werden von Anfang an klar erklärt – nicht als Kleingedrucktes.
• Das Reporting an den Arbeitgeber ist ausdrücklich auf aggregierte Kennzahlen beschränkt.
• Es gibt einen dokumentierten Umgang mit Krisen und mit Datenschutz, nicht nur ein Versprechen.
• Vertrag, Klient:inneninformation, Datenschutzerklärung und tatsächlicher Ablauf stimmen überein.
• Die Beratung ist fachlich unabhängig vom Arbeitgeber – räumlich, organisatorisch und in der Verantwortung.

Genau nach diesen Prinzipien ist die externe Mitarbeiterberatung aufgebaut: vertraulich, unabhängig, mit klaren Grenzen und aggregiertem Reporting.

Häufige Fragen

Erfährt der Arbeitgeber, wer die Beratung nutzt oder worüber gesprochen wird?

Nein. Der Arbeitgeber erhält keinen Zugang zu Identität oder Inhalten – nur eine aggregierte Abrechnung über verbrauchte und verbleibende Stunden.

Ist die Verschwiegenheit rechtlich abgesichert?

Ja. Sie ist gesetzlich verankert (§ 119 GewO) und begründet in Zivilverfahren ein Aussageverweigerungsrecht (§ 321 ZPO).

Gibt es Grenzen der Vertraulichkeit?

Ja – etwa bei Gefahr für Leib und Leben, bei Kindeswohlgefährdung oder bestimmten Anzeigepflichten. Diese Grenzen werden vorab transparent gemacht.

Wie werden die Daten geschützt?

Getrennt von den Systemen des Arbeitgebers, datensparsam und nach den Vorgaben der DSGVO; die datenschutzrechtlichen Rollen werden vorab verbindlich geklärt.

Fazit

Vertrauliche Mitarbeiterberatung funktioniert, weil Vertraulichkeit hier nicht nur zugesagt, sondern strukturell und rechtlich abgesichert ist: gesetzlich verankerte Verschwiegenheit, ein Arbeitgeber ohne Zugang zu Inhalten, aggregiertes Reporting, klare Grenzen und sauberer Datenschutz. Erst dieses Fundament macht aus einem gut gemeinten Angebot eines, das Mitarbeitende tatsächlich nutzen.

Quellen

• § 119 GewO – Lebens- und Sozialberatung, gesetzliche Verschwiegenheit
• Verschwiegenheit in sozialen Berufen (§ 321 ZPO, Aussageverweigerungsrecht, Grenzen)
• Österreichische Datenschutzbehörde (DSGVO, Verantwortlichkeit)

Hinweis: Dieser Beitrag bietet allgemeine Orientierung und ist keine Rechtsberatung. Für die konkrete Ausgestaltung von Verschwiegenheit, Datenschutz und Verträgen sind die geltenden Gesetze und fachkundige Beratung maßgeblich.

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Dahinter steht eine ernst gemeinte Frage, die seit einigen Jahren auch ernsthaft erforscht wird: Können transgenerationale Traumata tatsächlich weitergegeben werden – und wenn ja, auf welchem Weg?

Die Antwort ist unbequem zweigeteilt. Dass etwas weitergereicht wird, ist gut belegt. Dass es über die Biologie weitergereicht wird, ist eine faszinierende, aber bislang nicht bewiesene Hypothese. Beides auseinanderzuhalten lohnt sich – gerade dann, wenn man mit dem eigenen Familienmuster arbeiten möchte.

Vier Wege, auf denen ein Trauma weiterreist

Der SPIEGEL beschrieb in einer großen Reportage vier Übertragungswege, und die Reihenfolge ist aufschlussreich: Drei davon sind reine Psychologie, erst der vierte ist Biologie.

Erstens das Erzählte. Jede Familie hat ihre Legenden – die Flucht, den Krieg, den verlorenen Hof, den Bruder, über den man nur in Andeutungen spricht. Solche Geschichten transportieren Haltungen: Was ist gefährlich? Worauf muss man gefasst sein? Wofür lohnt sich Anstrengung?

Zweitens das Nicht-Erzählte. Kinder entwickeln ein feines Gespür für Leerstellen. Sie merken, an welcher Stelle im Gespräch die Stimmung kippt, welcher Name nicht fällt, welches Zimmer nicht betreten wird. Das Schweigen wird selbst zur Botschaft – nur zu einer, die man nicht überprüfen kann.

Drittens die Erziehung. Wer selbst gelernt hat, dass Sicherheit brüchig ist, erzieht anders: wachsamer, kontrollierender, manchmal auch distanzierter. Das ist keine Schuld, sondern eine Anpassungsleistung, die ihren Sinn hatte – nur eben in einer anderen Zeit.

Und viertens die biologische Spur. Sie ist der aufregendste und zugleich unsicherste der vier Wege. Ihr gilt der Rest dieses Textes.

Was die Tierstudien zeigen – und was nicht

Epigenetik untersucht, wie Umwelteinflüsse steuern, welche Gene abgelesen und welche stummgeschaltet werden. Die DNA-Sequenz selbst bleibt unverändert; verändert wird sozusagen die Kommentarspur.

Das bekannteste Experiment stammt von Brian Dias und Kerry Ressler an der Emory University. Sie konditionierten männliche Mäuse auf den Duftstoff Acetophenon, indem sie ihn mit einem leichten Elektroschock koppelten. Kinder und Enkel dieser Tiere reagierten auf denselben Geruch empfindlicher als Kontrolltiere – obwohl sie die Kombination nie erlebt hatten. Im Spermium der Väter fanden sich veränderte Methylierungsmuster am zuständigen Geruchsrezeptorgen. Die Arbeit erschien 2014 in Nature Neuroscience.

Die Arbeitsgruppe um Isabelle Mansuy an Universität und ETH Zürich verfolgt seit Jahren dieselbe Frage bei früh gestressten Mäusen und hat RNA-Moleküle im Sperma als möglichen Träger identifiziert – Effekte zeigten sich dort bis in die vierte Generation.

So beeindruckend das ist: Es sind Mäuse, in kontrollierten Laborbedingungen, mit einem sehr klar umrissenen Reiz. Von dort zum Enkel einer Kriegsgeneration ist es ein weiter Weg.

Transgenerationale Traumata beim Menschen: die Datenlage

Beim Menschen wird die Datenlage sofort dünner. Zwei Befunde werden am häufigsten zitiert.

Rachel Yehuda und ihr Team am Mount Sinai in New York untersuchten Holocaust-Überlebende und deren erwachsene Kinder und fanden Unterschiede in der Methylierung des Stressgens FKBP5 – veröffentlicht 2016 in Biological Psychiatry. Die Stichprobe war klein, die Interpretation ist bis heute umstritten.

Der zweite Befund stammt aus dem niederländischen Hungerwinter 1944/45. Menschen, die als Ungeborene die Hungersnot erlebten, zeigten sechs Jahrzehnte später noch veränderte Methylierungsmuster.

Hier lohnt eine begriffliche Unterscheidung, die in populären Darstellungen fast immer untergeht: Wenn eine schwangere Frau hungert, ist ihr Kind selbst exponiert – und die Keimzellen dieses Kindes gleich mit. Das ist intergenerationale Prägung. Von transgenerationaler Vererbung im strengen Sinn spricht man erst, wenn der Effekt noch in einer Generation auftaucht, die nie exponiert war. Beim Menschen wäre das die Urenkelgeneration – und dort liegen praktisch keine Daten vor.

Warum viele Fachleute skeptisch bleiben

Wer über transgenerationale Traumata schreibt, sollte allerdings auch die Gegenseite hören. Der Humangenetiker Bernhard Horsthemke hat die Einwände 2018 in Nature Communications gebündelt. Drei davon wiegen schwer.

Das Chromatin wird bei der Entstehung von Keimzellen und in der frühen Embryonalentwicklung weitgehend neu programmiert – epigenetische Markierungen werden dabei gelöscht. Es gibt Ausnahmen, aber der Normalfall spricht gegen eine Weitergabe. Zweitens sind genetische, ökologische und kulturelle Vererbung beim Menschen kaum sauber zu trennen: Familien teilen Gene, Wohnort, Sprache, Essgewohnheiten und Erziehungsstil. Und drittens warten viele der einschlägigen Studien bis heute auf unabhängige Replikation.

Psychologie Heute hat diese Debatte gut aufbereitet und kommt zu einem Schluss, den ich für den ehrlichsten halte: Ausschließen lässt sich der Mechanismus nicht, aber sein Beitrag ist vermutlich klein – verglichen mit dem, was über Erzählen, Schweigen und Erziehung weitergegeben wird.

Transgenerationale Traumata sind kein Urteil: der wichtigste Befund

Wer über vererbte Traumata liest, bekommt meist die düstere Hälfte serviert. Die andere Hälfte ist bemerkenswerter.

Katharina Gapp und Isabelle Mansuy zeigten 2016, dass sich die Sache umkehren lässt: Männliche Mäuse, die als Erwachsene in eine anregende, sichere Umgebung kamen, normalisierten ihr Verhalten – und gaben die Symptome auch nicht mehr an ihre Nachkommen weiter. Die Methylierungsmuster am Glucocorticoid-Rezeptor-Gen glichen sich wieder an.

Selbst wenn also etwas weitergereicht wird, ist es kein Urteil. Was einen Menschen prägt, kann ihn auch wieder entprägen: verlässliche Beziehungen, Sicherheit über längere Zeit, und die Bereitschaft, die eigene Geschichte anzusehen statt sie weiterzureichen. Das gilt für Mäuse in einem angereicherten Käfig – und, mit aller gebotenen Vorsicht bei der Übertragung, wohl auch für uns.

Transgenerationale Traumata in der Beratung: Arbeit an Familienmustern

In der Beratung ist die spannendere Frage ohnehin nicht „Habe ich das geerbt?“, sondern: Was davon gehört zu mir – und was habe ich übernommen? Die erste Frage lädt zur Diagnose ein, die zweite zur Unterscheidung. Nur die zweite verändert etwas.

Genau hier setzt systemische Arbeit an. Wer versteht, wie familiäre Systeme Rollen, Loyalitäten und Zugehörigkeiten verteilen, erkennt oft schneller, welcher Auftrag eigentlich nie der eigene war. In der Familienaufstellung im Einzelsetting wird diese Verteilung sichtbar gemacht – nicht, um eine biologische Ursache freizulegen, sondern um einen inneren Platz zu klären. Häufig verbergen sich hinter solchen Mustern auch alte Glaubenssätze, die einmal sinnvoll waren und es längst nicht mehr sind.

Und eine Abgrenzung, die mir wichtig ist: Beratung und Coaching sind keine Psychotherapie. Wenn belastende Erinnerungen, Panik, anhaltende Niedergeschlagenheit oder Schlafstörungen im Vordergrund stehen, ist eine traumatherapeutische oder ärztliche Behandlung der richtige Weg – Psychotherapie.at bietet dafür eine gute erste Orientierung. Ich sage das im Erstgespräch offen und verweise weiter, wenn es passt. Wer im Alltag handlungsfähig ist und ein wiederkehrendes Muster verstehen und verändern will, ist in der Beratung gut aufgehoben. Wie Resilienz entsteht, hängt ohnehin weniger an der Vorgeschichte als daran, was heute an Halt verfügbar ist.

Drei Fragen zum Weiterdenken

Wer dem eigenen Muster nachgehen will, braucht dafür keine Genanalyse. Diese drei Fragen bringen erfahrungsgemäß mehr:

• Welche Geschichte wird in meiner Familie immer wieder erzählt – und welche nie?
• Vor welcher Gefahr bin ich auf der Hut, die ich selbst nie erlebt habe?
• Wessen Erleichterung wäre es, wenn ich dieses Muster ablegte – meine oder die von jemand anderem?

Häufige Fragen zu transgenerationalen Traumata

Sind transgenerationale Traumata wissenschaftlich bewiesen?

Nein, nicht im biologischen Sinn. Dass Belastungen über Erzählungen, Schweigen und Erziehung weitergegeben werden, ist gut belegt. Für eine Weitergabe über epigenetische Markierungen gibt es beim Tier solide Befunde, beim Menschen bislang nur Hinweise, die umstritten und selten repliziert sind.

Was ist der Unterschied zwischen intergenerational und transgenerational?

Intergenerational heißt: Die nachfolgende Generation war selbst betroffen – etwa als Ungeborenes im Mutterleib. Transgenerational heißt: Der Effekt zeigt sich in einer Generation, die nie exponiert war. Beim Menschen wäre das frühestens die Urenkelgeneration.

Kann man ein ererbtes Muster wieder loswerden?

Vieles spricht dafür. Im Tiermodell ließen sich Verhaltensfolgen durch eine sichere, anregende Umgebung umkehren – samt der Weitergabe an die Nachkommen. Beim Menschen wirken dieselben Faktoren: verlässliche Beziehungen, Sicherheit über längere Zeit und die bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Familiengeschichte.

Hilft eine Familienaufstellung bei transgenerationalen Traumata?

Sie kann helfen, Zugehörigkeiten und übernommene Aufträge sichtbar zu machen und innerlich zu sortieren. Sie erklärt aber keine biologischen Vorgänge und ersetzt keine Traumatherapie. Bei akuter Belastung ist psychotherapeutische Behandlung der richtige Weg.

Quellen

• Dias, B. G. & Ressler, K. J. (2014): Parental olfactory experience influences behavior and neural structure in subsequent generations. Nature Neuroscience 17, 89–96.
• Yehuda, R. et al. (2016): Holocaust Exposure Induced Intergenerational Effects on FKBP5 Methylation. Biological Psychiatry 80(5), 372–380.
• Heijmans, B. T. et al. (2008): Persistent epigenetic differences associated with prenatal exposure to famine in humans. PNAS 105(44).
• Horsthemke, B. (2018): A critical view on transgenerational epigenetic inheritance in humans. Nature Communications 9, 2973.
• Universität Zürich (2018): Vererbte Traumata – zur Forschung von Isabelle Mansuy.
• ETH Zürich (2016): Reversal of trauma is inherited – Gapp et al., Neuropsychopharmacology.
• Psychologie Heute: Kann man ein Trauma vererben?
• DER SPIEGEL: Wie die Traumata unserer Vorfahren das eigene Leben prägen und Epigenetik: Mäuse vererben schlechte Erinnerungen.
• Drexler, K.: Ererbte Wunden heilen. Therapie der transgenerationalen Traumatisierung. Klett-Cotta.

Transgenerationale Traumata sind deshalb kein Schicksal, sondern ein Ausgangspunkt. Wenn Sie einem solchen Muster nachgehen möchten: In einem kostenlosen Erstgespräch klären wir in zwanzig Minuten, ob und wie eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.

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Warum Mitarbeiterunterstützung zunehmend wichtig wird

Psychische Belastungen sind zu einem der teuersten und langwierigsten Gründe für Arbeitsausfälle geworden, und Fachkräfte achten bei Arbeitgebern verstärkt auf gelebte Fürsorge. Unternehmen reagieren mit unterschiedlichen Angeboten – von präventiven Programmen bis zu individueller Beratung. Der gesetzliche Rahmen (etwa die Pflicht zur Evaluierung psychischer Belastungen) deckt dabei die Organisationsebene ab; die individuelle Unterstützung ist freiwillig und genau hier setzen die folgenden Modelle an.

Welche Pflichten Arbeitgeber in Österreich dabei ohnehin treffen, steht im Beitrag zu Fürsorgepflicht und psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz.

Was ist ein Employee Assistance Program (EAP)?

Ein Employee Assistance Program ist ein vom Arbeitgeber finanziertes, meist von einem externen Dienstleister erbrachtes Unterstützungsangebot: Mitarbeitende können vertraulich Beratung zu beruflichen und privaten Themen in Anspruch nehmen (vgl. Definition bei Haufe). Große EAP-Anbieter arbeiten typischerweise mit Telefon-Hotlines und einem breiten Netzwerk von Berater:innen und decken viele Standorte und Sprachen ab. In Österreich wird das Modell zunehmend als Mitarbeiter-Benefit wahrgenommen (siehe karriere.at).

Die vier Modelle im Überblick

• Interne Ansprechstellen (Arbeitsmedizin, in großen Organisationen eigene Staff Counsellor): nah am Unternehmen, aber mit der bekannten Vertraulichkeitshürde.
• Klassisches EAP großer Anbieter: breit skalierbar, 24/7-Hotline, viele Sprachen – dafür oft anonym und distanziert.
• Externe Einzelberatung (Boutique): persönlich, lokal, mit fester Ansprechperson und in der Regel zweisprachig – dafür ohne 24/7-Bereitschaft.
• Betriebliche Gesundheitsförderung / Wellbeing: präventiv und auf Organisationsebene (Arbeitsbedingungen, Bewegung, Ergonomie) – ergänzt individuelle Beratung, ersetzt sie aber nicht.

Stärken und Grenzen

Kein Modell ist für alles das beste. Interne Stellen sind wertvoll, stoßen aber bei sensiblen persönlichen Themen an Vertrauensgrenzen. Große EAPs punkten mit Reichweite und Verfügbarkeit, wirken aber für viele Mitarbeitende unpersönlich – die anonyme Hotline wird im Ernstfall oft nicht angerufen. Eine externe Einzelberatung ist persönlich und niederschwellig, kann aber keine 24/7-Notfallversorgung leisten. BGF wirkt langfristig und breit, hilft aber der einzelnen Person in der akuten Belastung nur indirekt.

Welches Modell passt zu welcher Organisation?

Für sehr große, global verteilte Konzerne ist ein skaliertes EAP oft die pragmatische Wahl. Für kleinere, internationale oder stark belastete Teams – etwa in Wien mit vielen internationalen Fachkräften – kann eine persönliche, lokale und zweisprachige externe Beratung deutlich besser passen: näher an den Menschen, mit einer festen, vertrauenswürdigen Ansprechperson. Viele Organisationen kombinieren mehrere Modelle: BGF für die Prävention, eine externe Beratung für den vertraulichen Einzelfall.

Worauf man bei einem externen Anbieter achten sollte

• Nachgewiesene fachliche Qualifikation und klare Abgrenzung zur Psychotherapie.
• Glaubwürdig abgesicherte Vertraulichkeit und aggregiertes, nicht personenbezogenes Reporting.
• Ein dokumentierter Umgang mit Krisen und ein Zuweisungsnetz für Fälle, die weiterführende Hilfe brauchen.
• Sprachliche und kulturelle Passung – gerade bei internationalen Teams.
• Ein niederschwelliger Einstieg (z. B. ein Pilot) statt eines sofortigen großen Vertrags.

Die externe Mitarbeiterberatung ist bewusst als persönliches, vertrauliches und zweisprachiges Modell aufgebaut – als Ergänzung zu bestehenden EAP-, Wellbeing- und Occupational-Health-Strukturen, nicht als deren Ersatz. Was eine externe Mitarbeiterberatung kostet und wovon der Preis abhängt, ist gesondert aufgeschlüsselt.

Häufige Fragen

Was ist ein Employee Assistance Program (EAP)?

Ein vom Arbeitgeber finanziertes, meist extern erbrachtes Angebot, über das Mitarbeitende vertraulich Beratung bei beruflichen und privaten Belastungen erhalten.

Was ist der Unterschied zwischen EAP und BGF?

BGF wirkt präventiv auf Organisationsebene, ein EAP bzw. eine externe Beratung setzt individuell an. Beide ergänzen einander.

Braucht ein kleineres Unternehmen ein großes EAP?

Nicht unbedingt. Für kleinere oder internationale Teams passt oft eine persönliche, lokale, zweisprachige externe Beratung besser als eine anonyme Hotline.

Worauf sollte man bei einem externen Anbieter achten?

Qualifikation, abgesicherte Vertraulichkeit, klarer Umgang mit Krisen und Zuweisung, aggregiertes Reporting und Abgrenzung zur Psychotherapie.

Fazit

Es gibt nicht das eine richtige Modell der Mitarbeiterunterstützung, sondern eine Auswahl, die zur Größe, Kultur und Belegschaft passen muss. Ein Employee Assistance Program, eine externe Einzelberatung und betriebliche Gesundheitsförderung schließen sich nicht aus – klug kombiniert decken sie Prävention und vertraulichen Einzelfall gemeinsam ab.

Quellen

• Haufe – Employee Assistance Program: Definition & Erklärung
• karriere.at – EAP: Psychische Gesundheit als Mitarbeiter-Benefit
• WKO – Evaluierung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz

Der Beitrag EAP, externe Mitarbeiterberatung oder BGF? Modelle der Mitarbeiterunterstützung im Vergleich erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Psychische Belastung am Arbeitsplatz: eine unterschätzte Größe

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache. Psychische Erkrankungen verursachen zwar vergleichsweise wenige einzelne Krankenstandsfälle, führen aber zu besonders langen Ausfällen: Laut dem österreichischen Fehlzeitenreport 2026 entfielen 2025 nur 2,9 % aller Krankenstandsfälle auf psychische Erkrankungen – aber 11,8 % aller Krankenstandstage. Bei einer durchschnittlichen Krankenstandsdauer von 9,1 Tagen dauert ein Fall dieser Art rechnerisch rund viermal so lang, also etwa 37 Tage.

Ein Blick über die Grenze ordnet die Zahl ein: In Deutschland liegt der Anteil je nach Datenquelle bei rund 17 bis 20 Prozent der Fehltage. Ein Teil des Unterschieds ist methodisch – wer in Österreich länger als etwa ein halbes Jahr ausfällt, wechselt ins Rehabilitationsgeld und damit aus der Krankenstandsstatistik heraus; von den rund 17.000 Bezieherinnen und Beziehern hatte zuletzt mehr als die Hälfte eine psychische Diagnose. Der Fehlzeitenreport selbst hält fest, die tatsächliche Bedeutung lasse sich „schwer aus den Krankenstandszahlen ablesen“. Für Arbeitgeber ist ohnehin weniger die Prozentzahl interessant als das, was sie nicht zeigt: Gezählt wird erst, wenn jemand bereits ausfällt.

Hinter diesen Zahlen stehen Menschen, deren Belastung sich oft über Monate aufbaut, bevor sie sichtbar wird – durch anhaltenden Stress, Konflikte, Überforderung oder private Krisen, die in den Beruf hineinwirken. Genau in dieser Frühphase ist Unterstützung am wirksamsten und am günstigsten (siehe auch die Übersicht der Arbeiterkammer zu psychischen Belastungen).

Die gesetzliche Pflicht: Evaluierung psychischer Belastungen

In Österreich ist die Sache rechtlich eindeutig. Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) versteht unter Gefahren ausdrücklich auch „arbeitsbedingte physische und psychische Belastungen, die zu Fehlbeanspruchungen führen“ (§ 2 Abs. 7). Damit sind Arbeitgeber verpflichtet, im Rahmen der Arbeitsplatzevaluierung (§§ 4, 5 und 7 ASchG) nicht nur körperliche, sondern auch psychische Belastungen zu ermitteln und zu beurteilen. Seit 2013 ist diese Pflicht ausdrücklich im Gesetz verankert.

Die Arbeitsinspektion beschreibt den Ablauf in vier Schritten: Planung und Organisation, Ermittlung und Beurteilung der Belastungsfaktoren, Dokumentation im Sicherheits- und Gesundheitsschutzdokument sowie Umsetzung von Maßnahmen und Kontrolle ihrer Wirksamkeit. Auch die Wirtschaftskammer fasst die Anforderungen für Betriebe kompakt zusammen.

Fürsorgepflicht ist mehr als eine Evaluierung

Die Evaluierung erkennt Belastungen auf Organisationsebene – etwa in Arbeitsabläufen, Zeitdruck oder Führungskultur. Sie ist wichtig, hat aber eine Grenze: Sie hilft dem einzelnen Menschen nicht, der gerade in einer akuten Belastung steckt. Fürsorgepflicht bedeutet daher mehr als das Abarbeiten einer gesetzlichen Vorgabe. Sie zeigt sich darin, dass Mitarbeitende im konkreten Fall einen niederschwelligen, vertrauenswürdigen Weg finden, bevor aus Druck eine lange Fehlzeit wird.

Interne Grenzen – und wo externe Beratung ansetzt

Viele Unternehmen haben gute interne Strukturen: Arbeitsmedizin, betriebliche Gesundheitsförderung, in größeren Organisationen eigene Ansprechstellen. Diese sind wertvoll – stoßen aber an eine typische Grenze: Vertraulichkeit. Wer befürchtet, dass ein Gespräch über Stress, einen Konflikt oder eine private Krise an die Führungskraft oder die Personalabteilung gelangen könnte, wendet sich oft gar nicht erst an eine interne Stelle.

Hier setzt eine externe, vertrauliche Mitarbeiterberatung an. Sie findet außerhalb des Unternehmens statt, ist fachlich unabhängig, und Gesprächsinhalte werden nicht an den Arbeitgeber berichtet. Das senkt die Hürde, sich früh Unterstützung zu holen – genau dann, wenn sie am meisten bewirkt. Solche externen Angebote ersetzen die gesetzliche Evaluierung nicht, sondern ergänzen sie auf der individuellen Ebene.

Was Arbeitgeber konkret tun können

• Die Evaluierung psychischer Belastungen ernst nehmen – nicht als Formalie, sondern als Ausgangspunkt für echte Maßnahmen.
• Führungskräfte sensibilisieren: Sie bemerken oft zuerst Warnsignale – und sollten wissen, wohin sie verweisen können.
• Eine niederschwellige, vertrauliche Anlaufstelle schaffen, die Mitarbeitende ohne Angst vor Konsequenzen nutzen können.
• Auf klare Grenzen achten: professionelle Beratung ja, aber keine Ferndiagnose und kein Ersatz für medizinische oder therapeutische Versorgung.
• Das Angebot sichtbar und stigmatisierungsfrei kommunizieren – sonst wird es nicht genutzt.

Welches Modell der Mitarbeiterunterstützung zu Ihrer Organisation passt – ein internes Angebot, ein klassisches EAP, externe Einzelberatung oder betriebliche Gesundheitsförderung –, habe ich in einem Vergleich der vier Modelle aufgeschlüsselt. Was die externe Variante konkret kostet und wovon der Preis abhängt, steht in der Kostenübersicht zur externen Mitarbeiterberatung.

Häufige Fragen

Müssen Arbeitgeber in Österreich psychische Belastungen evaluieren?

Ja. Das ASchG versteht unter Gefahren ausdrücklich auch arbeitsbedingte psychische Belastungen (§ 2 Abs. 7). Arbeitgeber müssen diese im Rahmen der Arbeitsplatzevaluierung ermitteln, beurteilen, Maßnahmen setzen und dokumentieren – seit 2013 ausdrücklich im Gesetz.

Gilt die Fürsorgepflicht erst ab 50 Mitarbeitenden?

Nein. Die arbeitsrechtliche Fürsorgepflicht (§ 1157 ABGB, § 18 AngG) und die Pflicht zur Evaluierung psychischer Belastungen (§ 2 Abs. 7 in Verbindung mit §§ 4 und 5 ASchG) gelten ab dem ersten Dienstnehmer. Bei 50 Arbeitnehmenden ändert sich die Präventivbetreuung: Bis zu dieser Zahl erfolgt sie über Begehungen (§ 77a ASchG) und wird für Kleinbetriebe von der AUVA kostenlos übernommen; ab 51 muss der Betrieb sie selbst organisieren und finanzieren, mit einer gesetzlichen Mindest-Präventionszeit je Arbeitnehmenden und Jahr (§ 82a ASchG).

Ersetzt eine externe Mitarbeiterberatung die gesetzliche Evaluierung?

Nein. Die Evaluierung bleibt als Pflicht auf Organisationsebene bestehen. Eine externe, vertrauliche Beratung ergänzt sie auf der individuellen Ebene.

Warum zögern Mitarbeitende, interne Hilfe zu nutzen?

Meist aus Sorge um Vertraulichkeit. Ein externer, unabhängiger Zugang senkt diese Hürde, weil die Beratung außerhalb des Unternehmens stattfindet.

Was kostet psychische Belastung Unternehmen?

Vor allem durch lange Ausfälle: Auf psychische Erkrankungen entfallen 2,9 % der Krankenstandsfälle, aber 11,8 % der Krankenstandstage (Fehlzeitenreport 2026) – rechnerisch rund 37 Tage je Fall. Frühe Unterstützung kann helfen, bevor Belastungen eskalieren.

Fazit

Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz ist in Österreich zugleich gesetzliche Pflicht und unternehmerische Verantwortung. Die Evaluierung ist der vorgeschriebene erste Schritt – sie wirkt aber erst dann, wenn Mitarbeitende im Ernstfall auch einen konkreten, vertraulichen Weg zu Unterstützung finden. Ein externes Beratungsangebot schließt genau diese Lücke zwischen gesetzlicher Vorgabe und gelebter Fürsorge.

Quellen

• Arbeitsinspektion – Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen (Rechtsgrundlage ASchG, Ablauf)
• WKO – Evaluierung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz
• Sozialministerium – Rehabilitationsgeld und medizinische Rehabilitation 2014–2021 (Anteil psychischer Diagnosen)
• Arbeitsinspektion – Präventivdienste (Begehungen bis 50, Mindest-Präventionszeit ab 51 Arbeitnehmern)
• AUVAsicher – Präventionsbetreuung für Kleinbetriebe
• WKO – Österreichischer Fehlzeitenreport 2026 (Krankenstandsdauer psychischer Erkrankungen)
• Arbeiterkammer – Psychische Belastungen am Arbeitsplatz

Hinweis: Dieser Beitrag bietet allgemeine Orientierung und ist keine Rechtsberatung. Für die konkrete Umsetzung der Evaluierungs- und Arbeitgeberpflichten sind die jeweils geltenden Fassungen der Gesetze sowie fachkundige Beratung maßgeblich.

Der Beitrag Fürsorgepflicht und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: Was Arbeitgeber in Österreich wissen sollten erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Ich habe im Coaching immer wieder mit genau solchen Sätzen zu tun. Menschen kommen mit einem konkreten Anliegen – ein beruflicher Schritt, ein Konflikt, eine Entscheidung, die sich seit Monaten nicht bewegt. Und wenn wir genauer hinschauen, steht am Ende oft nicht ein fehlender Plan im Weg, sondern eine leise, tief sitzende Überzeugung darüber, was möglich ist und was nicht. Genau deshalb möchte ich das Thema hier aufgreifen: Was Glaubenssätze eigentlich sind, wie sie entstehen, warum sie so mächtig sind – und wie sich hinderliche Glaubenssätze verändern lassen.

Was sind Glaubenssätze?

Ein Glaubenssatz ist eine verallgemeinerte, meist unbewusste Überzeugung darüber, wie die Welt, andere Menschen oder wir selbst „sind“. Er fühlt sich nicht wie eine Meinung an, sondern wie eine Tatsache. Und genau das macht ihn so wirkmächtig: Wir hinterfragen ihn nicht, wir handeln einfach danach.

In der kognitiven Psychologie tragen diese tief liegenden Überzeugungen den Namen core beliefs – Grundüberzeugungen. Der Psychiater Aaron T. Beck, Begründer der kognitiven Therapie, hat gezeigt, dass solche Grundannahmen wie ein Filter arbeiten: Dominieren negative Überzeugungen unser Denken, verzerren sie selbst neutrale Situationen so, dass sie zur Überzeugung passen (Beck Institute). Wer im Kern überzeugt ist, „nicht zu genügen“, wird ein neutrales Feedback eher als Kritik lesen, ein ausbleibendes Lob als Bestätigung und einen Erfolg als Zufall abtun.

Wichtig ist die Unterscheidung, die auch im Podcast anklingt: Es gibt hilfreiche und einschränkende Glaubenssätze. „Ich kann dazulernen, wenn ich dranbleibe“ trägt und öffnet. „Fehler sind der Beweis, dass ich es nicht kann“ bremst und verengt. Beide fühlen sich gleich selbstverständlich an – der Unterschied liegt nicht im Wahrheitsgehalt, sondern in ihrer Wirkung auf unser Handeln.

Wie Glaubenssätze entstehen

Die meisten unserer Grundüberzeugungen sind alt. Sie entstehen früh, oft in der Kindheit, aus wiederkehrenden Erfahrungen und aus dem, was uns wichtige Bezugspersonen vorgelebt und gesagt haben. Ein Kind, dessen Anstrengung immer nur dann Aufmerksamkeit bekommt, wenn das Ergebnis perfekt ist, zieht daraus eine Regel: „Ich bin nur etwas wert, wenn ich leiste.“ Diese Regel war einmal eine sinnvolle Anpassung an eine konkrete Umgebung – nur bleibt sie bestehen, lange nachdem sich die Umgebung verändert hat.

Genau hier gibt es eine enge Verbindung zu den familiären Systemen, in denen wir aufwachsen: Überzeugungen über Leistung, Geld, Nähe oder Konflikt werden über Generationen weitergegeben, meist ohne dass jemand sie je ausspricht. Wer verstehen will, woher die eigenen Sätze kommen, landet fast immer bei den Mustern der eigenen Herkunftsfamilie. (Mehr dazu im Beitrag „Familiäre Systeme: Wie sie uns prägen“.)

Der Psychologe Albert Ellis, ein weiterer Wegbereiter der kognitiven Verhaltenstherapie, hat solche verallgemeinerten Überzeugungen als irrationale Annahmen beschrieben – oft erkennbar an Wörtern wie „immer“, „nie“, „muss“ und „darf nicht“. Sein bekanntes ABC-Modell macht den entscheidenden Punkt sichtbar: Nicht das Ereignis (A) löst unsere Reaktion (C) aus, sondern die Überzeugung (B), die dazwischenliegt (Albert Ellis Institute). Zwei Menschen erleben dieselbe Absage – der eine denkt „nicht mein Tag“, der andere „typisch, ich schaffe das nie“. Der Unterschied ist der Glaubenssatz dazwischen.

Warum Glaubenssätze so mächtig sind

Glaubenssätze bestätigen sich gern selbst. Wer überzeugt ist, ohnehin zu scheitern, geht Herausforderungen zögerlicher an, gibt früher auf, strengt sich weniger an – und erlebt am Ende genau das Scheitern, das die Überzeugung vorhergesagt hat. Die Psychologie kennt das als selbsterfüllende Prophezeiung: Die Erwartung formt das Verhalten, und das Verhalten formt das Ergebnis.

Ein zentrales Konzept dahinter ist die Selbstwirksamkeitserwartung des Psychologen Albert Bandura – die „subjektive Überzeugung, neue oder schwierige Anforderungssituationen aufgrund eigener Kompetenzen bewältigen zu können“ (Dorsch – Lexikon der Psychologie, Hogrefe). Entscheidend ist: Sie ist nicht dasselbe wie die tatsächliche Fähigkeit. Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit gehen anspruchsvolle Aufgaben eher an und bleiben länger dran – nicht, weil sie objektiv mehr können, sondern weil sie glauben, es bewältigen zu können. Der Glaubenssatz wird so zur Weiche, die über Anlauf oder Rückzug entscheidet.

Ähnlich argumentiert die Psychologin Carol Dweck mit ihrer Unterscheidung zwischen einem fixierten und einem dynamischen Selbstbild (fixed vs. growth mindset): Wer Fähigkeiten für angeboren und unveränderlich hält, erlebt jeden Rückschlag als Urteil über den eigenen Wert. Wer sie für entwickelbar hält, erlebt denselben Rückschlag als Information und Übungsschritt (The Decision Lab). Es ist dieselbe Situation – aber ein anderer Glaubenssatz, und damit ein anderes Leben.

Wie sich einschränkende Glaubenssätze verändern lassen

Die gute Nachricht: Glaubenssätze sind gelernt – und was gelernt wurde, lässt sich auch verändern. Im Podcast beschreibt Susanna Borner den Weg in vier Bewegungen, die sich mit meiner Coaching-Erfahrung gut decken: die eigenen Überzeugungen erkennen, sie bewusst machen, hilfreiche stärken und einschränkende auflösen. Etwas ausführlicher sieht das im Coaching so aus:

1. Erkennen. Der erste Schritt ist fast immer der schwerste, weil ein Glaubenssatz sich wie Wahrheit tarnt. Hilfreich sind wiederkehrende Formulierungen im eigenen Kopf – vor allem die mit „immer“, „nie“, „ich bin halt so“ oder „das kann ich nicht“. Sie sind die sprachlichen Spuren, an denen ein Glaubenssatz sichtbar wird.

2. Hinterfragen. Ist dieser Satz wirklich wahr – oder nur vertraut? Woher kommt er, und wem hat er einmal gedient? Gibt es Gegenbeispiele, die ich bisher übersehen habe? Hier geht es nicht um positives Schönreden, sondern um ehrliche Prüfung: Ein Satz, der sich unter genauem Hinsehen nicht halten lässt, verliert einen Teil seiner Macht.

3. Umformulieren. Ein neuer Glaubenssatz muss glaubwürdig bleiben, sonst greift er nicht. „Ich bin großartig in allem“ überzeugt niemanden, der jahrelang das Gegenteil geglaubt hat. „Ich kann Neues lernen, wenn ich mir Zeit gebe“ dagegen schon. Der wirksamste Ersatzsatz ist meist der realistische, nicht der euphorische.

4. Im Verhalten üben. Und hier liegt der eigentliche Hebel. Ein Glaubenssatz verändert sich nicht dadurch, dass wir ihn einmal durchschaut haben, sondern dadurch, dass wir neue, widersprechende Erfahrungen machen. Wer glaubt, „ich kann nicht Nein sagen“, verändert das nicht durch Nachdenken, sondern durch das erste kleine, tatsächlich ausgesprochene Nein. Deshalb erlebe ich im Coaching immer wieder: Einsicht allein verändert wenig. Sie ist der Anfang, nicht das Ziel. (Warum das so ist, habe ich im Beitrag „Ich weiß, was ich tun sollte – warum mache ich es trotzdem nicht?“ ausführlicher beschrieben.)

Genau an dieser Stelle setzt Coaching an: nicht dabei, Ihnen zu sagen, was Sie glauben sollen, sondern dabei, die eigenen Sätze überhaupt erst hörbar zu machen, sie behutsam zu prüfen und dann Schritt für Schritt neue Erfahrungen zu ermöglichen, die eine neue Überzeugung tragen können. Es ist ein Kern jeder echten Veränderung: Sie zeigt sich am Ende nicht im Kopf, sondern im Verhalten.

Reflexionsfragen

• Welcher Satz über sich selbst kehrt bei Ihnen am häufigsten wieder – besonders in Momenten, in denen Sie unter Druck stehen?
• Wenn Sie diesen Satz laut aussprechen: Klingt er nach Ihnen – oder nach einer Stimme aus Ihrer Kindheit?
• Was hätte dieser Satz Sie in den letzten Jahren gekostet, wenn er nicht gestimmt hätte?
• Welchen einen, realistischen Satz würden Sie stattdessen gerne glauben – und was wäre die kleinste Handlung, die dazu passen würde?

Häufige Fragen zu Glaubenssätzen

Was genau ist ein Glaubenssatz?
Ein Glaubenssatz ist eine verallgemeinerte, oft unbewusste Überzeugung über sich selbst, andere Menschen oder die Welt, die sich wie eine Tatsache anfühlt. In der kognitiven Psychologie werden solche tief liegenden Überzeugungen als Grundüberzeugungen (core beliefs) bezeichnet. Sie wirken wie ein Filter, durch den wir neue Erfahrungen deuten.

Woher kommen einschränkende Glaubenssätze?
Die meisten entstehen früh, aus wiederkehrenden Erfahrungen in Kindheit und Jugend und aus dem, was uns wichtige Bezugspersonen vorgelebt und gesagt haben. Oft werden Überzeugungen über Leistung, Geld oder Nähe unausgesprochen über Generationen in Familien weitergegeben. Ein Satz, der einmal eine sinnvolle Anpassung war, bleibt bestehen, auch wenn sich die Umstände längst geändert haben.

Kann man Glaubenssätze wirklich verändern?
Ja. Weil Glaubenssätze gelernt sind, lassen sie sich auch neu lernen. Der Weg führt über das Erkennen der eigenen Sätze, das ehrliche Hinterfragen, das Umformulieren in eine realistische, glaubwürdige Variante und – entscheidend – über neue Erfahrungen, die der alten Überzeugung widersprechen. Reines Nachdenken reicht meist nicht; die Veränderung zeigt sich im Verhalten.

Sind alle Glaubenssätze schlecht?
Nein. Es gibt genauso hilfreiche wie einschränkende Glaubenssätze. Überzeugungen wie „Ich kann dazulernen, wenn ich dranbleibe“ geben Halt und Zuversicht. Im Coaching geht es deshalb nicht darum, alle Überzeugungen loszuwerden, sondern die hinderlichen zu erkennen und die tragenden bewusst zu stärken.

Fazit

Wir leben in hohem Maß entlang von Sätzen, die wir uns selbst nie bewusst ausgesucht haben. Manche tragen uns, andere halten uns klein. Die Arbeit an Glaubenssätzen ist deshalb keine Technik zum „positiven Denken“, sondern die Bereitschaft, den eigenen inneren Überzeugungen einmal genau zuzuhören und zu prüfen, ob sie heute noch stimmen. Der Podcast bringt es auf einen einfachen Nenner: erkennen, bewusst machen, das Hilfreiche stärken und das Einschränkende loslassen. Und der wichtigste Schritt kommt danach – wenn wir anfangen, uns anders zu verhalten, als der alte Satz es vorgesehen hätte.

Quellen und Leseempfehlungen

• Podcast „Psychologie konkret“ (IAP – Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW): „Glaubenssätze beeinflussen unser Leben“, Gespräch von Ellen Gundrum mit der Psychologin Susanna Borner, veröffentlicht am 7. Juli 2025.
• Beck Institute for Cognitive Behavior Therapy: Negative Core Beliefs in CBT – zu den Grundüberzeugungen nach Aaron T. Beck.
• Albert Ellis Institute: REBT in the Context of Modern Psychological Research – zum ABC-Modell und irrationalen Überzeugungen.
• Dorsch – Lexikon der Psychologie (Hogrefe): Selbstwirksamkeitserwartung – zum Konzept nach Albert Bandura.
• The Decision Lab: Carol Dweck – zum fixierten und dynamischen Selbstbild (mindset).

Hinweis: Dieser Beitrag ist durch die genannte Podcast-Folge angeregt. Die Darstellung der Folge stützt sich auf die öffentlich verfügbaren Show Notes; die fachliche Einordnung stammt aus den zitierten psychologischen Quellen. Der Beitrag ersetzt keine Psychotherapie und keine medizinische Beratung.

Der Beitrag Glaubenssätze: Wie innere Überzeugungen unser Leben prägen – und wie wir sie verändern erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Was, wenn man sich diese anspruchsvolle Arbeit teilen könnte – zu zweit, gleichberechtigt, mit geteilter Verantwortung? Genau darum geht es beim Führungsmodell der Co-Leitung. Für die einen ist es ein Zukunftsmodell, das entlastet und die Führungsqualität verbessert; für die anderen ein Konstrukt, das nur zusätzliche Probleme schafft. Der IAP-Podcast „Psychologie konkret“ der ZHAW hat dem Thema eine ganze Folge gewidmet. Moderatorin Ellen Gundrum spricht darin mit dem Organisationspsychologen Dr. Michael Burtscher, der an der ZHAW zu Leadership und Teamwork forscht, ein Innosuisse-Projekt zur optimalen Besetzung von Co-Leitungen leitet – und selbst schon in Co-Leitung gearbeitet hat. Ich habe die zentralen Gedanken der Folge zusammengefasst und aus meiner Coaching-Perspektive eingeordnet.

Warum Co-Leitungen häufiger werden

Der Eindruck, dass geteilte Führung zunimmt, täuscht nicht. Burtscher verweist im Gespräch auf Zahlen: Eine internationale Studie aus dem Jahr 2023 zeigt, dass in knapp der Hälfte der untersuchten Unternehmen Co-Leitungen möglich sind und tatsächlich existieren. Auch mit Blick auf die Schweiz lässt sich der Trend an harten Daten festmachen – etwa an der Forschung zum Topsharing, also der besonderen Variante, bei der sich zwei Personen eine Führungsposition in Teilzeit teilen. Hier ist über die letzten rund zehn Jahre ein deutlicher Anstieg zu verzeichnen.

Bemerkenswert ist, wer inzwischen auf solche Modelle setzt: Es sind längst nicht mehr nur agile Start-ups, sondern auch grosse Traditionsunternehmen. Burtscher nennt als Beispiel die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB). Geteilte Führung ist damit im Mainstream angekommen.

Ein Mittel gegen den Fachkräftemangel – kein Widerspruch

Auf den ersten Blick klingt es paradox: Wir spüren den Fachkräftemangel, und jetzt teilen sich auch noch zwei Personen einen Job? Burtscher dreht das Argument um. Gerade wenn Menschen eine bestimmte Karrierestufe erreichen, fällt das häufig mit der Familienplanung zusammen. Frauen wie Männer beschäftigen sich dann verstärkt mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Wo eine Organisation nur das strikte Modell „Führung ist eine Person, und die arbeitet 100 (gefühlt eher 120) Prozent“ kennt, gehen viele qualifizierte Menschen dem Arbeitsmarkt als Führungskräfte verloren – oder kündigen ganz.

Co-Leitung ist damit vor allem eine Chance: ein zusätzliches Modell, das Führung auch jenseits des klassischen Vollzeit-Alleingangs möglich macht und Talente im Unternehmen hält. Es ist ein Modell, das Führungsverantwortung mit einem selbstbestimmteren Leben vereinbar macht.

Die Vorteile: Flexibilität, Entlastung, bessere Entscheidungen

Aus Sicht der beteiligten Personen bringt Co-Leitung mehr Flexibilität: Man kann sich Aufgaben aufteilen, sich gegenseitig vertreten, nicht jede und jeder muss in jedem Meeting sitzen. Das erleichtert die Gestaltung der Arbeitszeit und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Gerade in Wissens- und Expertenorganisationen kommt ein weiterer Vorteil hinzu: Wer sich Führung teilt, kann fachlich einen Fuss in der Tür behalten, statt vollständig in der Führungsarbeit aufzugehen.

Für die Organisation steigt die Arbeitgeberattraktivität – und je nach Ausgestaltung bekommt sie „zwei zum Preis von einem“: zwei Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen, was sich positiv auf die Führungseffektivität auswirken kann. Dass geteilte Führung die Leistung eines Teams verbessern kann, ist auch wissenschaftlich gut belegt: Eine Metaanalyse im Journal of Management zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen „Shared Leadership“ und Teamleistung.

Den vielleicht wichtigsten Vorteil beschreibt Burtscher aus eigener Erfahrung: Entlastung durch geteilte Verantwortung. Es gibt Themen, die man weder mit den Mitarbeitenden noch mit der eigenen vorgesetzten Person besprechen kann. Jemanden auf gleicher Augenhöhe zu haben – einen Sparringspartner, mit dem man Entscheidungen hin- und herwenden kann – erlebt er als grossen Gewinn. Eine zusätzliche Perspektive und mehr Erfahrung führen in vielen Fällen zu besseren Lösungen, als man sie allein gefunden hätte.

Kein Selbstläufer: Warum Co-Leitungen auch scheitern

So attraktiv das klingt: Co-Leitung ist kein Allheilmittel und schon gar kein Selbstläufer. Sie kann auch scheitern – und der häufigste Grund dafür ist ein fehlendes Matching auf der persönlichen Ebene. Fachleute sprechen von interpersonaler Passung.

Wichtig ist Burtscher dabei eine Differenzierung: Matching heisst nicht, zwei möglichst gleiche Menschen zusammenzusetzen. Es braucht keine Zwillinge und keine Klone. Es geht um eine kluge Mischung aus Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit – Fachleute unterscheiden hier zwischen supplementären (ähnlichen) und komplementären (ergänzenden) Eigenschaften:

• Ähnlich sollten die beiden bei Werten, Arbeitsstil und Führungshaltung sein. Wenn eine Person sehr detailorientiert ist und die andere eher grob im Groben denkt, oder wenn Grundhaltungen weit auseinanderliegen, wird es schwierig.
• Unterschiedlich dürfen – und sollen – die Fachkompetenzen und Erfahrungen sein. Genau darin liegt ja eine Stärke: mehr Diversität, mehr Blickwinkel. Zwei völlig gleiche Personen würden dieses Potenzial verschenken.

Interessant: Ob eine Co-Leitung aus zwei Frauen, zwei Männern oder gemischt besteht, spielt laut der Forschung kaum eine Rolle – im Positiven wie im Negativen. Auch ein Altersunterschied ist kein Problem. Was wirklich zählt, ist die Ähnlichkeit in Arbeitsstil und Führungshaltung – und eine offene, transparente, verlässliche Kommunikation.

Was dagegen fast sicher nicht funktioniert, sind „zwei Alphatiere“, bei denen jede Person sich im alleinigen Besitz der Wahrheit wähnt. Wer nicht bereit ist, sich zurückzunehmen, eine andere Meinung gelten zu lassen und Kompromisse einzugehen, ist für Co-Leitung schlicht nicht geeignet.

Was Co-Leitungen brauchen, um zu gelingen

Aus der Folge lassen sich mehrere Erfolgsfaktoren herauslesen:

• Viel Kommunikation und Koordination. Der Aufwand wird regelmässig unterschätzt. Man hat das Gefühl: „Ich kann Führung, die andere Person auch, also können wir das zusammen.“ Doch mit zwei Führungspersonen steigt der Abstimmungsbedarf. Lieber sagt man etwas zweimal, als dass eine Information verloren geht – denn unvollständiger Informationsfluss führt schnell zu Missverständnissen und Konflikten.
• Kompromissbereitschaft. Man muss sich von der eigenen Meinung lösen können – für Führungskräfte, die es gewohnt sind, allein zu entscheiden, oft gar nicht so leicht. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen und dann auch gemeinsam nach aussen vertreten; halbherziges Zustimmen und späteres Untergraben funktioniert nicht.
• Wertschätzung und Respekt. Man muss das Modell wollen und überzeugt sein, dass die andere Person etwas einbringt, das man selbst nicht mitbringt. Verordnete Co-Leitung funktioniert nicht.
• Klare Rollen gegenüber dem Team. Ganz zentral ist eine einheitliche Kommunikation nach aussen. Nach innen darf und soll man streiten – aber wenn die Entscheidung steht, treten beide als Einheit auf. Sonst entsteht das, was Burtscher augenzwinkernd das „Mami-Papi-Problem“ nennt: Mitarbeitende, die bei der einen Person fragen und, wenn die Antwort nicht passt, eine Woche später die andere. Eine klare Rollen- und Aufgabenklärung – wer ist wofür zuständig, was entscheiden beide gemeinsam – hilft hier enorm.

Auf Organisationsebene braucht es eine Kultur, die Co-Leitung wirklich will (und nicht nur dem Zeitgeist folgt), die Akzeptanz der übergeordneten Führungsebene und des Teams (beide müssen als gleichwertig gesehen werden) – und die Bereitschaft, Ressourcen bereitzustellen. Denn Koordination kostet Zeit. Zwei Co-Leitungen, die je 50 Prozent arbeiten, sind zum Scheitern verurteilt; für den nötigen Austausch braucht es einen Überlappungsbereich. Und schliesslich ist Co-Leitung ein Entwicklungsprozess: Kaum ein Duo funktioniert von Anfang an perfekt. Gemeinsame Begleitung – etwa durch Coaching im ersten Jahr – kann den Unterschied machen.

Warum vor allem Frauen – und eher das mittlere Management

Zwei Beobachtungen aus der Folge sind bemerkenswert. Erstens: In Co-Leitungen finden sich aktuell eher mehr Frauen – verschiedene Studien deuten auf etwa zwei Drittel Frauen, ein Drittel Männer. Vor dem Hintergrund besserer Vereinbarkeit ist das plausibel. Damit kann Co-Leitung auch ein Hebel sein, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen und dort zu halten.

Zweitens: Topsharing findet man vor allem im mittleren Management. Auf oberster Ebene – Stichwort Co-CEO – gibt es gemischte Erfahrungen. In der Schweiz führt etwa Rivella eine Doppelspitze; im deutschsprachigen Raum hat es SAP vor Jahren mit einer Co-CEO-Konstellation versucht, allerdings ohne durchschlagenden Erfolg. Burtscher erinnert auch an ein historisches Beispiel: Als Apple in den 1980er-Jahren Steve Jobs und den von Pepsi kommenden Manager John Sculley gemeinsam aufstellte, scheiterte das grandios. Je weiter man nach oben kommt, desto stärker sind mitunter Eigenschaften gefragt, die sich mit der Bereitschaft zum Teilen schlecht vertragen – Menschen, die sich stark exponieren. Und auch das ist Burtscher wichtig: Es gibt kein Richtig und kein Falsch. Für manche Settings ist eine solche exponierte Persönlichkeit genau richtig – dann ist Co-Leitung vielleicht nicht das passende Modell.

Was das für Führungskräfte – und fürs Coaching – bedeutet

Ein Gedanke aus der Folge bleibt besonders hängen: Co-Leitung ist am Ende Beziehungsarbeit. Man verbringt mit der Co-Leitungsperson ähnlich viel Zeit wie mit dem eigenen Partner oder der eigenen Partnerin. Kein Wunder also, dass es eine interpersonale Passung braucht. Häufig wird Co-Leitung sehr von den Skills, den Kompetenzen und den Rahmenbedingungen her betrachtet – all das ist wichtig. Aber im Kern ist es eine Beziehung, in der psychologische Faktoren entscheiden: gut kommunizieren können, die Perspektive der anderen Person übernehmen, Kompromisse eingehen, manchmal hinter Entscheidungen stehen, die man selbst nicht getroffen hätte.

Genau hier sehe ich die Verbindung zu meiner Arbeit. Vieles, was Co-Leitung gelingen lässt, lässt sich entwickeln: die eigene Kommunikation, der Umgang mit Kontrolle und Autonomie, die Fähigkeit, eine andere Sicht wirklich gelten zu lassen. Das sind Themen, die im Coaching für Führungskräfte und im Business Coaching ohnehin eine zentrale Rolle spielen – ob man nun in einer Doppelspitze arbeitet oder allein führt. Denn wer sich darin übt, zuzuhören, Perspektiven zusammenzuführen und Kompromisse zu tragen, wird auch in ganz anderen Situationen zu einer konsensorientierteren, breiter denkenden Führungsperson. Man gibt ein Stück Autonomie ab – und gewinnt einen Sparringspartner, zusätzliche Einsichten und, so Burtschers Überzeugung, ausgewogenere Entscheidungen.

Fazit

Co-Leitung erweitert das Spektrum, wie Führung gelebt werden kann. Sie hat viele Vorteile – Flexibilität, Entlastung, Vereinbarkeit, oft bessere Entscheidungen – und kann sogar helfen, dem Fachkräftemangel zu begegnen und mehr Frauen in Führung zu halten. Zugleich ist sie weder ein Allheilmittel noch für jede Organisation und jede Personenkombination geeignet, und schon gar kein Selbstläufer. Sie braucht das richtige Matching, klare Kommunikation, Ressourcen und die Bereitschaft, Verantwortung wirklich zu teilen. Wo diese Voraussetzungen stimmen, kann geteilte Führung ein grosser Gewinn sein – für die Führungspersonen selbst und für die Organisation.

Häufige Fragen zur Co-Leitung

Was ist eine Co-Leitung?
Bei einer Co-Leitung teilen sich zwei Personen gleichberechtigt eine Führungsposition und die damit verbundene Verantwortung. Eine besondere Variante ist das Topsharing, bei dem sich beide die Stelle in Teilzeit teilen. Beide Modelle erweitern das klassische Bild „eine Führungsperson, Vollzeit“.

Welche Vorteile hat geteilte Führung?
Mehr Flexibilität und bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, gegenseitige Entlastung durch geteilte Verantwortung, zwei Perspektiven und mehr Erfahrung – und dadurch oft ausgewogenere Entscheidungen. Für Organisationen steigt zusätzlich die Arbeitgeberattraktivität.

Warum scheitern Co-Leitungen manchmal?
Am häufigsten an fehlender persönlicher Passung. Wenn Werte, Arbeitsstil und Führungshaltung zu weit auseinanderliegen oder wenn zwei „Alphatiere“ nicht bereit sind, sich zurückzunehmen und Kompromisse einzugehen, funktioniert das Modell nicht. Auch unterschätzter Koordinationsaufwand und unklare Kommunikation nach aussen sind typische Stolpersteine.

Worauf sollten Co-Leitungen im Umgang mit dem Team achten?
Auf klare, einheitliche Kommunikation: Nach innen darf man diskutieren, nach aussen tritt man als Einheit auf. Hilfreich ist eine klare Rollen- und Aufgabenklärung, damit für alle sichtbar ist, wer welche Entscheidungen trifft – und welche gemeinsam getroffen werden.

Quelle

Psychologie konkret (IAP-Podcast der ZHAW): „Co-Leitung: Ist Führungsverantwortung teilbar?“, Gespräch von Ellen Gundrum mit Dr. Michael Burtscher, veröffentlicht am 5. Januar 2026. Zur Folge auf Apple Podcasts

Mehr zum Thema geteilte Führung: Job- und Topsharing in der Schweiz (FHNW) · Topsharing – geteilte Führung (HSLU) · Metaanalyse zu Shared Leadership, Journal of Management

Weitere Podcast-Besprechungen aus der Reihe „Psychologie konkret“: Wut – ein wichtiges Gefühl und wie es entsteht und Mental Load – wenn das Denken selbst zur Arbeit wird.

Hinweis: Dieser Beitrag basiert auf einem vom Podcast bereitgestellten Gespräch. Das Transkript ist urheberrechtlich geschützt und wurde hier bewusst nicht im Wortlaut übernommen, sondern paraphrasiert und journalistisch aufbereitet.

Der Beitrag Co-Leitung: Lässt sich Führungsverantwortung wirklich teilen? erschien zuerst auf Tobias Judmaier.

Worum es in „Leben auf Sicht“ geht

Der Podcast widmet sich Fragen, die uns alle betreffen: Wie treffe ich Entscheidungen, wenn die Zukunft ungewiss ist? Was passiert, wenn Werte miteinander in Konflikt geraten? Und wie gelingt Orientierung in Situationen, die sich nicht planen lassen? Statt einfacher Antworten oder Patentrezepte bietet die Reihe Gespräche, die zum Nachdenken einladen – ruhig, differenziert und nah an der Lebensrealität.

Wer hinter dem Podcast steht

„Leben auf Sicht“ ist ein Gemeinschaftsprojekt der Fachgruppen Personenberatung und Personenbetreuung der Wirtschaftskammern Tirol, Vorarlberg und Salzburg. Durch die Folgen führt Barbara Kaufmann – Autorin, Filmemacherin und Journalistin. Zu Wort kommen Beraterinnen und Berater aus der Praxis, die aus unterschiedlichen Perspektiven auf ihre Themen blicken.

Warum ich die Reihe empfehle

In meiner Praxis für Life Coaching und Paarberatung begegnen mir viele der Themen, die auch dieser Podcast aufgreift: der Umgang mit Triggern, Rollen, die sich in Beziehungen verschieben, und Werte, die plötzlich in Konflikt geraten. Der Podcast macht hörbar, was ich in Gesprächen erlebe – dass Orientierung selten aus einer einzigen richtigen Antwort entsteht, sondern aus dem ehrlichen Betrachten der eigenen Situation. Wer sich für systemische Zusammenhänge interessiert, findet hier viele Anknüpfungspunkte.

Reinhören: alle Folgen von „Leben auf Sicht“

Die Folgen im Überblick

• #1 Orientierung – mit Bernhard Moritz, Andreas Schnider und Martin Wülz: Wie finden wir Halt, wenn der Weg noch unklar ist?
• #2 Rollenumkehr – mit Anna Deutsch: Wenn sich Rollen in Familie und Beziehung verschieben.
• #3 Trigger – mit Karin Klinger-Vogel: Was uns aus der Fassung bringt – und was dahintersteckt.
• #4 Wertekonflikte – mit Doris Andreatta: Wenn wichtige Werte miteinander in Widerstreit geraten.

Auch in anderen Beiträgen greife ich einzelne Podcast-Folgen auf – etwa zu der Frage, warum Wut ein wichtiges Gefühl ist, und zum Thema Mental Load.

Alle Folgen gibt es direkt bei „Leben auf Sicht“ zum Nachhören. Wenn Sie beim Hören merken, dass ein Thema Sie persönlich beschäftigt, sprechen Sie mich gerne an – im Coaching schauen wir gemeinsam, wie Ihr nächster Schritt aussehen kann.

Der Beitrag „Leben auf Sicht“ – ein Podcast über Orientierung, wenn der Weg unklar ist erschien zuerst auf Tobias Judmaier.