Change Fatigue: Wenn die nächste Umstrukturierung auf ein müdes Team trifft

Ich persönlich habe zwei „Re-Orgs“ erlebt. Einmal in einem großen Softwarekonzern in Deutschland und einmal in einem Medienkonzern in Griechenland. Was beide gemeinsam hatten, war, dass es höchst unangenehm war und große Unsicherheit bei mir und den Kolleg:innen auslöste. Mit der Unsicherheit kam natürlich auch die Erschöpfung. Keine Frage, dass sich Organisationen, die wachsen, auch immer wieder neu aufstellen müssen, aber für die Angestellten ist das immer wieder eine enorme Herausforderung. Ablaufen könnte es wie folgt:

Die Ankündigung kommt an einem Dienstagvormittag, per Videocall, mit elf Folien. Neue Bereichsstruktur, neue Berichtswege, zwei Teams werden zusammengelegt. Es ist die dritte Reorganisation in vier Jahren. Auffällig ist, was danach passiert: nichts. Keine kritischen Fragen, kein Protest, der Chat bleibt leer. Am nächsten Morgen läuft der Betrieb weiter wie bisher. Nur etwas langsamer. Wer so eine Szene kennt, kennt Change Fatigue.

Was in so einer Szene fehlt, ist selten die Bereitschaft zur Veränderung. Es fehlt die Kraft. Change Fatigue, auf Deutsch etwas sperrig Veränderungsmüdigkeit, bezeichnet die Erschöpfung, die entsteht, wenn Veränderungen schneller aufeinanderfolgen, als Menschen sie verarbeiten können. Ich beschreibe in diesem Beitrag, woran man sie im Arbeitsalltag bemerkt, was die Zahlen für Österreich zeigen, warum Dauerveränderung so viel Energie kostet und was Unternehmen bei der nächsten Umstrukturierung anders machen können.

Was Change Fatigue ist und was nicht

Change Fatigue ist keine Diagnose und kein Charakterzug. Sie beschreibt einen Zustand, in dem Menschen Veränderungen zwar noch mitmachen, innerlich aber nicht mehr mitgehen. Wer veränderungsmüde ist, lehnt die nächste Neuerung oft gar nicht ab. Es fehlt nur die Reserve, sich darauf einzulassen.

Dass Wandel zum Leben gehört, wusste schon Heraklit. Neu ist das Tempo. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner hat es gemessen: 2016 erlebten Beschäftigte im Schnitt zwei geplante unternehmensweite Veränderungen pro Jahr, 2022 waren es zehn. Im selben Zeitraum sank der Anteil derer, die solche Veränderungen aktiv unterstützen wollen, von 74 auf 43 Prozent (Harvard Business Review, 2023). Eine Befragung von Accenture unter mehr als 1.000 Führungskräften und 5.000 Beschäftigten in 17 Ländern zeigt dasselbe Bild aus der Unternehmenssicht. 95 Prozent der Organisationen haben in den vergangenen drei Jahren mindestens zwei Transformationen durchlaufen (Accenture, 2024).

Zwei Abgrenzungen helfen beim Einordnen. Change Fatigue ist nicht dasselbe wie Widerstand. Widerstand hat Energie, er argumentiert und will etwas verhindern. Müdigkeit hat diese Energie nicht mehr. Und sie ist nicht dasselbe wie Burnout, das die WHO in der ICD-11 als arbeitsbezogenes Phänomen mit drei Merkmalen beschreibt: Erschöpfung, innere Distanz zur Arbeit, verringerte Leistungsfähigkeit. Anhaltende Veränderungsmüdigkeit kann in diese Richtung führen. Sie lässt sich aber früher ansprechen, und darin liegt die Chance.

Was die Zahlen für Österreich zeigen

Eine eigene Statistik zur Veränderungsmüdigkeit gibt es in Österreich nicht. Zwei Werte zeigen aber, wie dünn die Reserve vielerorts ist. Laut Gallup waren 2025 nur 9 Prozent der Beschäftigten in Österreich emotional an ihre Arbeit gebunden. Der europäische Schnitt liegt bei 12 Prozent, der weltweite bei 20 Prozent (Gallup, State of the Global Workplace 2026). Und laut Arbeitsklima Index haben 65 Prozent der Beschäftigten in den vergangenen sechs Monaten krank gearbeitet. 2015 waren es rund 30 Prozent (AK Oberösterreich, 2026).

Keine der beiden Zahlen misst Change Fatigue direkt. Beide beschreiben aber die Ausgangslage, auf die die nächste Umstrukturierung trifft: Menschen, die funktionieren, aber nicht mehr viel zuzusetzen haben. Wie sich psychische Belastung in den Krankenstandstagen niederschlägt, habe ich im Beitrag zur Fürsorgepflicht von Arbeitgebern zusammengefasst.

Woran Sie Change Fatigue im Arbeitsalltag bemerken

Veränderungsmüdigkeit kündigt sich selten laut an. Es sind kleine Verschiebungen im Verhalten, die man leicht als Desinteresse oder Bequemlichkeit missversteht:

In Besprechungen zu neuen Vorhaben gibt es keine Rückfragen mehr, auch keine kritischen.
Ein Satz fällt häufiger: „Das ist wieder so ein Projekt, das in einem Jahr keiner mehr kennt.“
Neue Tools und Abläufe werden formal übernommen und im Alltag umgangen.
Wer früher Verbesserungen vorgeschlagen hat, hält sich zurück.
Kündigungen kommen ausgerechnet von denen, die man für die nächste Phase gebraucht hätte.

Diese Beobachtungen sind ein Signal an die Organisation, kein Befund über einzelne Personen. Wenn Ihnen bei jemandem im Team trotzdem etwas auffällt, lesen Sie, wie Sie das Gespräch führen, ohne zu deuten.

Warum Dauerveränderung so viel Kraft kostet

Veränderung kostet Energie, weil sie den Autopiloten abschaltet. In Tagebuchstudien von Wendy Wood und Kolleg:innen liefen 35 bis 43 Prozent der alltäglichen Handlungen gewohnheitsmäßig ab, fast täglich und meist am selben Ort (Wood, Quinn & Kashy, 2002). Jede neue Struktur verwandelt einen Teil dieser Routinen zurück in bewusste Arbeit. Wer ist jetzt zuständig? Wo liegt die Freigabe? Wie heißt das Formular inzwischen? Nichts davon ist schwer. In Summe ist es anstrengend.

Das allein erklärt die Erschöpfung aber nicht. Stress entsteht dort, wo Menschen eine Anforderung als größer bewerten als die Mittel, die sie zur Bewältigung haben. Wie dieses Zusammenspiel funktioniert, erklärt der Beitrag Resilienz verstehen. Bei Umstrukturierungen verschiebt sich diese Rechnung doppelt. Die Anforderungen steigen, und gleichzeitig sinkt das Gefühl, selbst Einfluss zu haben. Entscheidungen fallen anderswo, der eigene Arbeitsplatz wird neu zugeschnitten, und bis alles feststeht, vergehen Monate. Dass hohe Anforderungen bei geringem Handlungsspielraum besonders belasten, beschreibt die Arbeitspsychologie seit Robert Karaseks Anforderungs-Kontroll-Modell von 1979.

Dazu kommt, dass sich die Veränderungen überlappen. Das neue System ist noch nicht eingeführt, da wird die Abteilung neu geschnitten. Die Phase, in der sich Neues setzen und ein Team durchatmen könnte, fällt einfach aus.

Wie ernst das werden kann, zeigt eine finnische Studie mit über 22.000 Beschäftigten im kommunalen Dienst. Nach einem starken Personalabbau stiegen bei den Verbliebenen die ärztlich bescheinigten Krankenstände, und die Sterblichkeit an Herz-Kreislauf-Erkrankungen lag rund doppelt so hoch wie in Bereichen ohne Abbau (Vahtera et al., BMJ 2004). Eine Umstrukturierung ist kein Personalabbau. Die Studie zeigt aber, dass die Last einer Organisationsveränderung vor allem die Menschen tragen, die bleiben.

Was bei Change Fatigue nicht hilft

Hier eine Position, die ich bewusst deutlich formuliere: Ein Resilienztraining in der Woche nach der Ankündigung einer Umstrukturierung halte ich für einen Fehler. Die Botschaft, die ankommt, lautet: Das Problem liegt bei euch, also löst es auch. Für Menschen, deren Erschöpfung aus der Organisation kommt, ist das kränkend.

Die Datenlage stützt diese Skepsis. William Fleming hat Befragungsdaten von 46.336 Beschäftigten in 233 britischen Organisationen ausgewertet. Für elf verbreitete individuelle Angebote wie Achtsamkeitskurse, Resilienztrainings und Wellbeing-Apps fand er keinen Nutzen, einzelne zeigten sogar leicht negative Zusammenhänge (Industrial Relations Journal, 2024). Es handelt sich um Querschnittsdaten, also keinen kausalen Beleg. Auch die WHO-Leitlinien zu psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz geben für individuelle Stressprogramme nur eine bedingte Empfehlung bei niedriger Evidenz. Mehr Folien, noch ein Townhall und ein Obstkorb im Pausenraum ändern an der Grundrechnung ebenso wenig.

Was Unternehmen bei der nächsten Umstrukturierung anders machen können

Die wirksamen Hebel liegen dort, wo die Belastung entsteht, also bei Menge, Tempo und Einfluss. Keiner davon ist neu. Unter Zeitdruck werden sie nur als Erstes geopfert.

Weniger gleichzeitig

Die Gartner-Autoren empfehlen, Vorhaben zu priorisieren und zwischen Veränderungswellen bewusst Ruhephasen einzuplanen. Praktisch heißt das: Bevor ein neues Projekt startet, wird ein anderes beendet oder zurückgestellt, und das wird auch so gesagt. Eine einfache Liste aller laufenden Veränderungsvorhaben auf einer Seite ist für viele Führungsrunden ein ernüchternder erster Schritt.

Einfluss geben statt nur informieren

Der stärkste einzelne Hebel ist das Gefühl, mitgestalten zu können. Laut Gartner verringern Führungskräfte, die psychologische Sicherheit herstellen, Change Fatigue in ihren Teams um bis zu 46 Prozent (Gartner, 2023). Gemeint sind zwei Dinge. Man darf etwas ausprobieren, ohne dass ein Fehlschlag gegen einen verwendet wird. Und man darf den Status quo infrage stellen, auch gegenüber denen, die entscheiden. Die Methodik hinter der Zahl ist nicht veröffentlicht, die Richtung passt aber zu Karaseks Befund über Handlungsspielraum.

Konkret heißt das, Teams nicht nur über das Ergebnis einer Entscheidung zu informieren, sondern ihnen Teile der Umsetzung tatsächlich zu überlassen. Wie die neue Aufgabenverteilung im Detail aussieht, weiß ein Team oft besser als die Bereichsleitung.

Rollen klären, bevor die nächste Welle kommt

Nach einer Reorganisation bleibt oft monatelang offen, wer wofür zuständig ist. Diese Unklarheit ist zäh, weil sie sich in jeder einzelnen Abstimmung wiederholt. Ein Termin pro Team, in dem Zuständigkeiten, Vertretungen und Entscheidungswege schriftlich festgehalten werden, kostet einen Nachmittag. Er erspart viele kleine Reibungen danach.

Die Evaluierung nachziehen

In Österreich gibt es dafür auch einen rechtlichen Anlass. Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz verlangt, Gefahren am Arbeitsplatz einschließlich psychischer Belastungen zu evaluieren, ausdrücklich auch mit Blick auf Arbeitsabläufe und Arbeitsorganisation (§ 4 ASchG). Laut Arbeitsinspektion ist die Evaluierung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, wenn sich die Arbeitsbedingungen so weit geändert haben, dass von geänderten Gegebenheiten auszugehen ist. Eine Reorganisation, die Teams, Rollen und Abläufe neu zuschneidet, ist ein naheliegender Anlass, das zu prüfen. Die Evaluierung richtet sich dabei auf die Arbeitsbedingungen, nicht auf einzelne Personen.

Führungskräfte vorbereiten

Führungskräfte stehen in einer Umstrukturierung doppelt unter Druck. Sie sollen die Veränderung vertreten und sind selbst von ihr betroffen. Für die Schulung von Führungskräften im Umgang mit psychischer Belastung spricht die WHO eine starke Empfehlung aus, bei moderater Evidenz. Das ist eine der am besten belegten Empfehlungen der Leitlinien und ein guter Grund, diesen Punkt vor jedes Angebot für Einzelne zu stellen.

Wo Einzelberatung hineinpasst

Auch wenn Priorisierung, Beteiligung und Rollenklarheit gut gelingen, gibt es Menschen, bei denen eine Umstrukturierung besonders tief ankommt. Ein typisches Anliegen: Eine Teamleiterin führt nach der Zusammenlegung ein doppelt so großes Team. Sie schläft schlecht und spricht das intern nicht an, weil sie als belastbar gilt und nicht die Erste sein will, die „nicht mitkommt“. In wenigen Gesprächen geht es dann um Prioritäten, um Delegation und um die Frage, was sie ihrer eigenen Führungskraft sagen kann und was nicht.

Für solche Situationen ist ein vertraulicher Gesprächsraum außerhalb des Unternehmens sinnvoll. Er ergänzt die Arbeit an den Bedingungen und ersetzt sie nicht. Es ist keine Psychotherapie, keine Diagnostik und keine medizinische Behandlung. Wenn eine therapeutische Begleitung angebracht erscheint, spreche ich das offen an und helfe bei der Suche nach einer passenden Stelle. Wie ich Einzelgespräche für Mitarbeitende in Wien organisiere, steht auf der Angebotsseite. Wie weit die Verschwiegenheit reicht, wenn das Unternehmen bezahlt, erklärt ein eigener Beitrag.

Häufige Fragen zu Change Fatigue

Ist Change Fatigue dasselbe wie Burnout?

Nein. Burnout beschreibt die WHO als arbeitsbezogenes Phänomen mit drei Merkmalen: Erschöpfung, innere Distanz zur Arbeit und verringerte Leistungsfähigkeit. Change Fatigue ist enger gefasst. Gemeint ist die Müdigkeit, die aus zu vielen, zu schnell aufeinanderfolgenden Veränderungen entsteht. Hält sie lange an, kann sie in Richtung Burnout gehen.

Ist Veränderungsmüdigkeit nicht einfach Widerstand?

Widerstand hat Energie. Er argumentiert und will etwas verhindern. Veränderungsmüdigkeit zeigt sich eher als Stille, als Rückzug und als formales Mitmachen ohne innere Beteiligung. Noch überzeugendere Argumente helfen deshalb wenig. Hilfreicher ist es, Tempo und Menge zu reduzieren und echten Einfluss zu ermöglichen.

Was kann eine Führungskraft bei der nächsten Umstrukturierung anders machen?

Laufende Vorhaben sichtbar machen und eines beenden, bevor ein neues beginnt. Dem Team echte Entscheidungen in der Umsetzung überlassen. Zuständigkeiten nach der Reorganisation schriftlich klären. Und Widerspruch ausdrücklich zulassen, auch wenn er unbequem ist.

Muss ein Unternehmen in Österreich nach einer Reorganisation die psychischen Belastungen neu bewerten?

Die Evaluierung nach § 4 ASchG umfasst ausdrücklich auch Arbeitsabläufe und Arbeitsorganisation. Laut Arbeitsinspektion ist sie zu überprüfen, wenn sich die Arbeitsbedingungen so weit geändert haben, dass von geänderten Gegebenheiten auszugehen ist. Ob das bei einer konkreten Umstrukturierung zutrifft, klären Sie am besten mit Ihren Präventivfachkräften.

Fazit: Change Fatigue ist ein Organisationsthema

Change Fatigue ist kein Zeichen dafür, dass ein Team nicht mehr will. Sie zeigt, dass eine Organisation mehr verändert, als ihre Menschen verarbeiten können. Die Frage für die nächste Führungsrunde lautet deshalb nicht, wie die Belegschaft widerstandsfähiger wird. Sie lautet: Welches der laufenden Vorhaben beenden wir als Nächstes?

Dieser Beitrag ist keine Rechtsberatung. Für die arbeitsrechtliche Beurteilung eines Einzelfalls wenden Sie sich an Ihre Präventivfachkräfte, an eine Rechtsvertretung, die Wirtschaftskammer oder die Arbeiterkammer.

Quellen

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Tobias Judmaier

Tobias Judmaier, MSc, verfügt über langjährige Erfahrung als Diplomcoach, psychologischer Berater, NLP Master, Lebens- und Sozialberater sowie Zivilrechts-Mediator. Seine Expertise im Bereich des Psychologischen Coachings begann im Jahr 2013, und sein Masterstudium widmete er voll und ganz dem Coaching und der Mediation.