Führen ist heute ein komplexer Beruf. Wer eine Organisation oder ein Team leitet, ist längst nicht mehr nur „Chefin“ oder „Chef“: Man entscheidet, gestaltet, entwickelt, begleitet Veränderungen, moderiert Konflikte, ermöglicht anderen etwas – oft alles am selben Tag. Und je höher man in der Hierarchie steigt, desto einsamer wird die Rolle. Der Kreis derjenigen, mit denen man offen und auf Augenhöhe sprechen kann, wird kleiner. Steigt dann noch der wirtschaftliche Druck, wächst der Druck auf die Führungsperson gleich mit.
Was, wenn man sich diese anspruchsvolle Arbeit teilen könnte – zu zweit, gleichberechtigt, mit geteilter Verantwortung? Genau darum geht es beim Führungsmodell der Co-Leitung. Für die einen ist es ein Zukunftsmodell, das entlastet und die Führungsqualität verbessert; für die anderen ein Konstrukt, das nur zusätzliche Probleme schafft. Der IAP-Podcast „Psychologie konkret“ der ZHAW hat dem Thema eine ganze Folge gewidmet. Moderatorin Ellen Gundrum spricht darin mit dem Organisationspsychologen Dr. Michael Burtscher, der an der ZHAW zu Leadership und Teamwork forscht, ein Innosuisse-Projekt zur optimalen Besetzung von Co-Leitungen leitet – und selbst schon in Co-Leitung gearbeitet hat. Ich habe die zentralen Gedanken der Folge zusammengefasst und aus meiner Coaching-Perspektive eingeordnet.
Warum Co-Leitungen häufiger werden
Der Eindruck, dass geteilte Führung zunimmt, täuscht nicht. Burtscher verweist im Gespräch auf Zahlen: Eine internationale Studie aus dem Jahr 2023 zeigt, dass in knapp der Hälfte der untersuchten Unternehmen Co-Leitungen möglich sind und tatsächlich existieren. Auch mit Blick auf die Schweiz lässt sich der Trend an harten Daten festmachen – etwa an der Forschung zum Topsharing, also der besonderen Variante, bei der sich zwei Personen eine Führungsposition in Teilzeit teilen. Hier ist über die letzten rund zehn Jahre ein deutlicher Anstieg zu verzeichnen.
Bemerkenswert ist, wer inzwischen auf solche Modelle setzt: Es sind längst nicht mehr nur agile Start-ups, sondern auch grosse Traditionsunternehmen. Burtscher nennt als Beispiel die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB). Geteilte Führung ist damit im Mainstream angekommen.
Ein Mittel gegen den Fachkräftemangel – kein Widerspruch
Auf den ersten Blick klingt es paradox: Wir spüren den Fachkräftemangel, und jetzt teilen sich auch noch zwei Personen einen Job? Burtscher dreht das Argument um. Gerade wenn Menschen eine bestimmte Karrierestufe erreichen, fällt das häufig mit der Familienplanung zusammen. Frauen wie Männer beschäftigen sich dann verstärkt mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Wo eine Organisation nur das strikte Modell „Führung ist eine Person, und die arbeitet 100 (gefühlt eher 120) Prozent“ kennt, gehen viele qualifizierte Menschen dem Arbeitsmarkt als Führungskräfte verloren – oder kündigen ganz.
Co-Leitung ist damit vor allem eine Chance: ein zusätzliches Modell, das Führung auch jenseits des klassischen Vollzeit-Alleingangs möglich macht und Talente im Unternehmen hält. Es ist ein Modell, das Führungsverantwortung mit einem selbstbestimmteren Leben vereinbar macht.
Die Vorteile: Flexibilität, Entlastung, bessere Entscheidungen
Aus Sicht der beteiligten Personen bringt Co-Leitung mehr Flexibilität: Man kann sich Aufgaben aufteilen, sich gegenseitig vertreten, nicht jede und jeder muss in jedem Meeting sitzen. Das erleichtert die Gestaltung der Arbeitszeit und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Gerade in Wissens- und Expertenorganisationen kommt ein weiterer Vorteil hinzu: Wer sich Führung teilt, kann fachlich einen Fuss in der Tür behalten, statt vollständig in der Führungsarbeit aufzugehen.
Für die Organisation steigt die Arbeitgeberattraktivität – und je nach Ausgestaltung bekommt sie „zwei zum Preis von einem“: zwei Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen, was sich positiv auf die Führungseffektivität auswirken kann. Dass geteilte Führung die Leistung eines Teams verbessern kann, ist auch wissenschaftlich gut belegt: Eine Metaanalyse im Journal of Management zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen „Shared Leadership“ und Teamleistung.
Den vielleicht wichtigsten Vorteil beschreibt Burtscher aus eigener Erfahrung: Entlastung durch geteilte Verantwortung. Es gibt Themen, die man weder mit den Mitarbeitenden noch mit der eigenen vorgesetzten Person besprechen kann. Jemanden auf gleicher Augenhöhe zu haben – einen Sparringspartner, mit dem man Entscheidungen hin- und herwenden kann – erlebt er als grossen Gewinn. Eine zusätzliche Perspektive und mehr Erfahrung führen in vielen Fällen zu besseren Lösungen, als man sie allein gefunden hätte.
Kein Selbstläufer: Warum Co-Leitungen auch scheitern
So attraktiv das klingt: Co-Leitung ist kein Allheilmittel und schon gar kein Selbstläufer. Sie kann auch scheitern – und der häufigste Grund dafür ist ein fehlendes Matching auf der persönlichen Ebene. Fachleute sprechen von interpersonaler Passung.
Wichtig ist Burtscher dabei eine Differenzierung: Matching heisst nicht, zwei möglichst gleiche Menschen zusammenzusetzen. Es braucht keine Zwillinge und keine Klone. Es geht um eine kluge Mischung aus Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit – Fachleute unterscheiden hier zwischen supplementären (ähnlichen) und komplementären (ergänzenden) Eigenschaften:
- Ähnlich sollten die beiden bei Werten, Arbeitsstil und Führungshaltung sein. Wenn eine Person sehr detailorientiert ist und die andere eher grob im Groben denkt, oder wenn Grundhaltungen weit auseinanderliegen, wird es schwierig.
- Unterschiedlich dürfen – und sollen – die Fachkompetenzen und Erfahrungen sein. Genau darin liegt ja eine Stärke: mehr Diversität, mehr Blickwinkel. Zwei völlig gleiche Personen würden dieses Potenzial verschenken.
Interessant: Ob eine Co-Leitung aus zwei Frauen, zwei Männern oder gemischt besteht, spielt laut der Forschung kaum eine Rolle – im Positiven wie im Negativen. Auch ein Altersunterschied ist kein Problem. Was wirklich zählt, ist die Ähnlichkeit in Arbeitsstil und Führungshaltung – und eine offene, transparente, verlässliche Kommunikation.
Was dagegen fast sicher nicht funktioniert, sind „zwei Alphatiere“, bei denen jede Person sich im alleinigen Besitz der Wahrheit wähnt. Wer nicht bereit ist, sich zurückzunehmen, eine andere Meinung gelten zu lassen und Kompromisse einzugehen, ist für Co-Leitung schlicht nicht geeignet.
Was Co-Leitungen brauchen, um zu gelingen
Aus der Folge lassen sich mehrere Erfolgsfaktoren herauslesen:
- Viel Kommunikation und Koordination. Der Aufwand wird regelmässig unterschätzt. Man hat das Gefühl: „Ich kann Führung, die andere Person auch, also können wir das zusammen.“ Doch mit zwei Führungspersonen steigt der Abstimmungsbedarf. Lieber sagt man etwas zweimal, als dass eine Information verloren geht – denn unvollständiger Informationsfluss führt schnell zu Missverständnissen und Konflikten.
- Kompromissbereitschaft. Man muss sich von der eigenen Meinung lösen können – für Führungskräfte, die es gewohnt sind, allein zu entscheiden, oft gar nicht so leicht. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen und dann auch gemeinsam nach aussen vertreten; halbherziges Zustimmen und späteres Untergraben funktioniert nicht.
- Wertschätzung und Respekt. Man muss das Modell wollen und überzeugt sein, dass die andere Person etwas einbringt, das man selbst nicht mitbringt. Verordnete Co-Leitung funktioniert nicht.
- Klare Rollen gegenüber dem Team. Ganz zentral ist eine einheitliche Kommunikation nach aussen. Nach innen darf und soll man streiten – aber wenn die Entscheidung steht, treten beide als Einheit auf. Sonst entsteht das, was Burtscher augenzwinkernd das „Mami-Papi-Problem“ nennt: Mitarbeitende, die bei der einen Person fragen und, wenn die Antwort nicht passt, eine Woche später die andere. Eine klare Rollen- und Aufgabenklärung – wer ist wofür zuständig, was entscheiden beide gemeinsam – hilft hier enorm.
Auf Organisationsebene braucht es eine Kultur, die Co-Leitung wirklich will (und nicht nur dem Zeitgeist folgt), die Akzeptanz der übergeordneten Führungsebene und des Teams (beide müssen als gleichwertig gesehen werden) – und die Bereitschaft, Ressourcen bereitzustellen. Denn Koordination kostet Zeit. Zwei Co-Leitungen, die je 50 Prozent arbeiten, sind zum Scheitern verurteilt; für den nötigen Austausch braucht es einen Überlappungsbereich. Und schliesslich ist Co-Leitung ein Entwicklungsprozess: Kaum ein Duo funktioniert von Anfang an perfekt. Gemeinsame Begleitung – etwa durch Coaching im ersten Jahr – kann den Unterschied machen.
Warum vor allem Frauen – und eher das mittlere Management
Zwei Beobachtungen aus der Folge sind bemerkenswert. Erstens: In Co-Leitungen finden sich aktuell eher mehr Frauen – verschiedene Studien deuten auf etwa zwei Drittel Frauen, ein Drittel Männer. Vor dem Hintergrund besserer Vereinbarkeit ist das plausibel. Damit kann Co-Leitung auch ein Hebel sein, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen und dort zu halten.
Zweitens: Topsharing findet man vor allem im mittleren Management. Auf oberster Ebene – Stichwort Co-CEO – gibt es gemischte Erfahrungen. In der Schweiz führt etwa Rivella eine Doppelspitze; im deutschsprachigen Raum hat es SAP vor Jahren mit einer Co-CEO-Konstellation versucht, allerdings ohne durchschlagenden Erfolg. Burtscher erinnert auch an ein historisches Beispiel: Als Apple in den 1980er-Jahren Steve Jobs und den von Pepsi kommenden Manager John Sculley gemeinsam aufstellte, scheiterte das grandios. Je weiter man nach oben kommt, desto stärker sind mitunter Eigenschaften gefragt, die sich mit der Bereitschaft zum Teilen schlecht vertragen – Menschen, die sich stark exponieren. Und auch das ist Burtscher wichtig: Es gibt kein Richtig und kein Falsch. Für manche Settings ist eine solche exponierte Persönlichkeit genau richtig – dann ist Co-Leitung vielleicht nicht das passende Modell.
Was das für Führungskräfte – und fürs Coaching – bedeutet
Ein Gedanke aus der Folge bleibt besonders hängen: Co-Leitung ist am Ende Beziehungsarbeit. Man verbringt mit der Co-Leitungsperson ähnlich viel Zeit wie mit dem eigenen Partner oder der eigenen Partnerin. Kein Wunder also, dass es eine interpersonale Passung braucht. Häufig wird Co-Leitung sehr von den Skills, den Kompetenzen und den Rahmenbedingungen her betrachtet – all das ist wichtig. Aber im Kern ist es eine Beziehung, in der psychologische Faktoren entscheiden: gut kommunizieren können, die Perspektive der anderen Person übernehmen, Kompromisse eingehen, manchmal hinter Entscheidungen stehen, die man selbst nicht getroffen hätte.
Genau hier sehe ich die Verbindung zu meiner Arbeit. Vieles, was Co-Leitung gelingen lässt, lässt sich entwickeln: die eigene Kommunikation, der Umgang mit Kontrolle und Autonomie, die Fähigkeit, eine andere Sicht wirklich gelten zu lassen. Das sind Themen, die im Coaching für Führungskräfte und im Business Coaching ohnehin eine zentrale Rolle spielen – ob man nun in einer Doppelspitze arbeitet oder allein führt. Denn wer sich darin übt, zuzuhören, Perspektiven zusammenzuführen und Kompromisse zu tragen, wird auch in ganz anderen Situationen zu einer konsensorientierteren, breiter denkenden Führungsperson. Man gibt ein Stück Autonomie ab – und gewinnt einen Sparringspartner, zusätzliche Einsichten und, so Burtschers Überzeugung, ausgewogenere Entscheidungen.
Fazit
Co-Leitung erweitert das Spektrum, wie Führung gelebt werden kann. Sie hat viele Vorteile – Flexibilität, Entlastung, Vereinbarkeit, oft bessere Entscheidungen – und kann sogar helfen, dem Fachkräftemangel zu begegnen und mehr Frauen in Führung zu halten. Zugleich ist sie weder ein Allheilmittel noch für jede Organisation und jede Personenkombination geeignet, und schon gar kein Selbstläufer. Sie braucht das richtige Matching, klare Kommunikation, Ressourcen und die Bereitschaft, Verantwortung wirklich zu teilen. Wo diese Voraussetzungen stimmen, kann geteilte Führung ein grosser Gewinn sein – für die Führungspersonen selbst und für die Organisation.
Häufige Fragen zur Co-Leitung
Was ist eine Co-Leitung?
Bei einer Co-Leitung teilen sich zwei Personen gleichberechtigt eine Führungsposition und die damit verbundene Verantwortung. Eine besondere Variante ist das Topsharing, bei dem sich beide die Stelle in Teilzeit teilen. Beide Modelle erweitern das klassische Bild „eine Führungsperson, Vollzeit“.
Welche Vorteile hat geteilte Führung?
Mehr Flexibilität und bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, gegenseitige Entlastung durch geteilte Verantwortung, zwei Perspektiven und mehr Erfahrung – und dadurch oft ausgewogenere Entscheidungen. Für Organisationen steigt zusätzlich die Arbeitgeberattraktivität.
Warum scheitern Co-Leitungen manchmal?
Am häufigsten an fehlender persönlicher Passung. Wenn Werte, Arbeitsstil und Führungshaltung zu weit auseinanderliegen oder wenn zwei „Alphatiere“ nicht bereit sind, sich zurückzunehmen und Kompromisse einzugehen, funktioniert das Modell nicht. Auch unterschätzter Koordinationsaufwand und unklare Kommunikation nach aussen sind typische Stolpersteine.
Worauf sollten Co-Leitungen im Umgang mit dem Team achten?
Auf klare, einheitliche Kommunikation: Nach innen darf man diskutieren, nach aussen tritt man als Einheit auf. Hilfreich ist eine klare Rollen- und Aufgabenklärung, damit für alle sichtbar ist, wer welche Entscheidungen trifft – und welche gemeinsam getroffen werden.
Quelle
Psychologie konkret (IAP-Podcast der ZHAW): „Co-Leitung: Ist Führungsverantwortung teilbar?“, Gespräch von Ellen Gundrum mit Dr. Michael Burtscher, veröffentlicht am 5. Januar 2026. Zur Folge auf Apple Podcasts
Mehr zum Thema geteilte Führung: Job- und Topsharing in der Schweiz (FHNW) · Topsharing – geteilte Führung (HSLU) · Metaanalyse zu Shared Leadership, Journal of Management
Weitere Podcast-Besprechungen aus der Reihe „Psychologie konkret“: Wut – ein wichtiges Gefühl und wie es entsteht und Mental Load – wenn das Denken selbst zur Arbeit wird.
Hinweis: Dieser Beitrag basiert auf einem vom Podcast bereitgestellten Gespräch. Das Transkript ist urheberrechtlich geschützt und wurde hier bewusst nicht im Wortlaut übernommen, sondern paraphrasiert und journalistisch aufbereitet.
